Pourquoi le lean management a parfois (à tort) mauvaise presse ?

Par Christophe Coupé, Expert Principal Lean Management inspearit, et Jérôme Meyer, Consultant Senior inspearit

Le Lean management ne fait pas l’unanimité. Est-ce un danger ? Est-ce au contraire une voie managériale efficace et humaine ? Comment distinguer le bon grain de l’ivraie ?


Le Lean a ses détracteurs

Le Lean est devenu plus qu’un sujet de discussion. C’est un sujet d’affrontement. Ses détracteurs sont vent debout contre ce qu’ils nomment « une supercherie », un « choix managérial dangereux », un « lifting du travail à la chaîne ». Ces militants anti-Lean utilisent des titres-choc pour défendre leur point de vue : « Pourquoi le lean fait-il mal au travail ? », le « retour du pire du travail à la chaîne », « les fausses promesses de la méthode Toyota »… Il existe même des repentis du lean management, qui dénoncent les effets du lean sur la santé.

Ce que l’on reproche au lean se résume grosso modo en trois points : une intensification du travail, à travers la recherche d’une « production maigre », c’est-à-dire sans temps morts ou gestes inutiles ; une diminution de la latitude décisionnelle du salarié, en poussant à l’extrême la recherche de productivité et de standardisation ; une perte de solidarité, en introduisant une déshumanisation des activités et une absence de repère en termes de travail d’équipe.

De quoi parle-t-on réellement ?

Le Lean est-il réellement cette doctrine nocive pour les salariés, uniquement orientée vers la réduction des gaspillages, au détriment des conditions de travail et du bien-être des salariés ?

Notre conviction est tout autre. Selon nous, on fait passer pour du « Lean » ce qui n’est pas du Lean. Autrement dit, l’appellation Lean est souvent utilisée pour qualifier des démarches qui n’ont que peu de rapport avec le Lean management. Par exemple, le terme Lean est trop souvent associé (voire confondu) au « 6 sigma », qui vise à diminuer la variabilité des processus industriels, à s’assurer de leur reproductibilité parfaite et à tendre vers le zéro défaut. Dans ce cas, on associe abusivement Lean et travail à la chaîne et donc, par conséquent, Lean et dégradation des conditions de travail et du bien-être des salariés. De même, sous-prétexte de mieux faire passer la pilule, on lance une démarche Lean avec pour seul objectifs de réduire les coûts et les charges salariales.

Que les choses soient claires, ni les démarches 6 sigma, ni les démarches de réduction de coûts ne sont apparentées au Lean management. Pour des raisons qu’il ne nous appartient pas de commenter, le Lean est dévoyé.

Pour un retour aux fondements du Lean

Pour mieux comprendre le Lean management, il faut d’abord le définir. Qu’est-ce que le Lean ? C’est une démarche de management, qui vise l’amélioration de la performance opérationnelle en s’appuyant sur le développement des compétences des collaborateurs.
Au cœur du Lean management, il y a le client. La première étape de toute démarche Lean est d’identifier son client (interne ou externe). Une fois le client connu, il est nécessaire de recueillir ses attentes (exprimées, implicites, suscitées et imposées) et de les consolider à travers ce qu’on appelle la Voix du Client (VoC – Voice of Customer). Dès lors que cette cible est comprise et décrite, la démarche Lean va poursuivre deux objectifs distincts et complémentaires : s’assurer que les activités réalisées sont alignées avec la Voix du client, puis optimiser en continu les activités réalisées, en réduisant notamment les gaspillages. Or, pour réaliser ce second objectif, l’un des principes fondateurs du Lean consiste à penser que les collaborateurs sont les mieux placés pour pérenniser ce système d’amélioration continue. En effet, qui mieux que ceux qui sont tous les jours sur le terrain pour identifier et proposer des améliorations opérationnelles des activités ? On est là bien loin de l’image « inhumaine » parfois prêtée au Lean…

Et si le Lean management était la clé de notre survie

Ce repositionnement des collaborateurs au centre des améliorations de leurs modes et méthodes de travail est donc nécessaire à l’identification et la mise en œuvre efficace de changements. Mais c’est aussi un moyen de revenir aux fondamentaux de la réussite d’une entreprise : l’implication et la motivation des équipes. L’arrivée de la génération Y sur le marché du travail abonde dans ce sens. Cette génération plébiscite les méthodes collaboratives (et donc le Lean), qui leur permettent de s’impliquer, de faire évoluer leur environnement de travail et de s’affranchir de méthodes de management uniquement fondées sur le contrôle.

Le Lean management s’inscrit dans une stratégie de moyen / long terme. Il permet de faire évoluer sur le long terme l’organisation de l’entreprise et de fidéliser son actif le plus important : les ressources humaines ! Ces réorganisations et optimisations – et c’est là la clef de voute du Lean management – donnent lieu à des réaffectations de ressources, afin de créer encore plus de valeur pour le client, d’innover ou de se différencier. Les gains réalisés n’ont pas vocation à réduire les coûts ; les entreprises ne peuvent pas vivre sur le long terme juste en réduisant les coûts. Les gains réalisés ont pour vocation de mieux satisfaire le client (ne pas produire ce qui ne l’intéresse pas). Et n’oublions pas qu’un client satisfait est un client fidèle.