Comment marier les OKR et le framework d’agilité à l’échelle SAFe ?

OKR et SAFe

Dans l’article précédent, nous avons vu :

  • Ce que sont les OKR « Objectifs and Key Results »
  • Comment ils peuvent aider les entreprises à mettre en œuvre leur stratégie et à créer de l’alignement et de l’engagement autour de ces objectifs

Dans ce nouvel article, nous allons voir comment marier les OKR et le framework d’agilité à l’échelle SAFe.

Etendre la gestion par les objectifs des frameworks d’Agilité à l’échelle

Les OKR et les frameworks d’agilité à l’échelle ne sont pas de même nature. Cependant, des frameworks comme SAFe incluent une gestion par les objectifs. Lors d’un déploiement des OKR, attention donc de ne pas doublonner ce que l’Agilité à l’échelle adresse déjà. En particulier, la gouvernance mis en place autour des OKR doit s’insérer dans la gouvernance mis en place au niveau de l’Agilité à l’échelle.

A noter néanmoins qu’il est tout à fait possible de déployer les OKR sur l’ensemble de l’entreprise, y compris sur des périmètres où l’agilité à l’échelle n’est pas déployée. Les OKR doivent donc être vu comme un mécanisme permettant d’améliorer la gestion par les objectifs déjà présente au sein des mécanismes d’Agilité à l’échelle.

Les OKR au niveau des Strategic Themes

Depuis la version 5.0, SAFe inclue le concept d’OKR au niveau des Strategic Themes, donc au niveau Portfolio.

Il ne s’agit pas d’une révolution. En effet, dans les versions précédentes, SAFe évoquait déjà les objectifs et les mesures au niveau des Strategic Themes. Il ne mentionnait simplement pas le terme ‘OKR’.

Piloter les Epics par des OKR

Même sans les nommer, SAFe va plus loin et décline en partie les OKR au niveau Program. Ainsi, SAFe préconise que la description d’un Epic inclut des Business outcomes hypothesis et des Leading indicators. Les business outcomes hypothesis sont les impacts souhaités de la mise en œuvre de l’Epic. Par contre, les leading indicators ne sont pas les Key Result de ces objectifs. Ils incarnent plutôt des indicateurs précurseurs permettant de valider les premières hypothèses de faisabilité et de bénéfice du MVP et de décider de continuer ou de pivoter. Voir en particulier l’article de SAFe sur l’innovation accounting présentant comment le cycle ‘build-measure-learn’ permet de réduire le gaspillage et d’optimiser la valeur produite.

Dans une approche où l’on systématise l’utilisation des OKR à tous les niveaux de l’organisation comme décrit dans le premier chapitre, on peut en fait étendre le framework SAFe en considérant qu’un Epic est drivé par une succession temporelle d’Objectives et de Key Results définis en amont de chaque PI Planning et faisant partie du cycle build-measure-learn de l’innovation accounting.
Ces OKR peuvent être considérés comme faisant partie de la vision présentée lors des PI Plannings.

Des PI Objectives formulés sous forme d’OKR

D’autre part dans SAFe, les PI Planning permettent d’identifier les PI objectives. Ces PI objectives représentent normalement des outcomes (bénéfices apportés) et non des outputs (livrables produits). Dans la réalité, c’est en fait peu souvent le cas. Ma proposition est que ces PI Objectives soient formulés sous la forme d’OKR ce qui permet de pousser des PI Objectives orientés outcomes.

Conclusion

A mon sens, les propositions suivantes évoquées dans l’article permettent de pleinement marier les OKR avec SAFe:

  • Formuler les Strategic Themes sous forme d’OKR
  • Piloter les Epics par des OKR
  • Formuler les PI Objectives sous forme d’OKR

Dans le prochain et dernier article de la série, je présenterai le retour d’expérience de déploiement de la méthode OKR au niveau d’un train SAFe.

Retour d’expérience de déploiement des OKR sur un train SAFe

OKR implémentation

 

Dans le premier article de la série, nous avons vu :

  • Ce que sont les OKR « Objectifs and Key Results »
  • Comment ils peuvent aider les entreprises à mettre en œuvre leur stratégie
  • Comment ils peuvent aider à créer de l’alignement et de l’engagement autour de ces objectifs

Dans le deuxième article de la série, nous avons vu comment marier les OKR et le framework d’agilité à l’échelle SAFe.

Ce dernier article est consacré au retour d’expérience d’un workshop d’identification des OKR sur le périmètre d’une tribu. Cette tribu est d’ailleurs pilote en ce qui concerne le déploiement des OKR au sein d’une organisation de 20.000 personnes.

Il se trouve que cette tribu est également un futur train SAFe dont je vais bientôt accompagner le lancement. Ceci est intéressant car l’identification des OKR va contribuer à la préparation du PI Planning et à la formalisation de la vision métier.

Méthode retenue pour identifier les OKR

J’avais besoin de mettre en place un workshop de définition des OKR sur le périmètre de cette tribu. J’avais également besoin de préparer le premier PI Planning et donc construire le backlog des features.

Il serait en fait logique d’identifier les OKR dans un premier temps. Et dans un deuxième temps de travailler sur le backlog de niveau Epic et Features. Cependant, le travail sur les deux sujets dans le même workshop m’a semblé intéressant car il permet :

  • De challenger le backlog existant avec les OKR. Ceci permet de se focaliser sur ce qui apporte le plus de valeur en lien avec la stratégie de l’entreprise
  • De challenger les OKR avec le contenu du backlog existant afin de s’assurer qu’un sujet important n’a pas été oublié
  • D’assurer la traçabilité entre les OKR et les éléments du backlog

J’ai opté pour un workshop qui pourrait ressembler à un Story Mapping mais dont les couches hautes ne sont pas comme dans le Story Mapping, le processus métier, ou le flux narratif mais les OKR.

J’ai fait utiliser une couleur de post-it par type d’objet (Objective, Key Result, Epic, Feature) comme présenté dans le schéma ci-dessous:

Retour d’expérience

Dans les faits, le workshop regroupant une dizaine de personnes s’est très bien passé. L’approche s’est avérée constructive aussi bien en termes de définition des OKR, qu’en termes de construction du backlog de niveau tribu.

 

Volontairement non lisible pour raison de confidentialité

 

Lors de ce workshop, nous avons identifié les axes d’améliorations suivants qui sont autant de conseils pour vous qui souhaitez mettre en œuvre une telle démarche :

  • Les Objectifs initialement identifiés n’étaient pas suffisamment disjoints. Ainsi, de nombreux Epics contribuaient à plusieurs Objectifs pour une même période temporelle.
    Ce workshop couplant définition des OKR et Story Mapping nous a permis d’identifier cette problématique au plus tôt. Nous avons donc décidé de restructurer les Objectifs dans le cadre d’un deuxième workshop.
  • Les participants avaient tendance à identifier des Key Results qui étaient plus des outputs (les livrables) que des outcomes (les bénéfices du livrable). Il est donc important qu’un facilitateur challenge les équipes de manière à ce que les Key Results expriment bien les bénéfices et non les livrables eux même.
  • D’autre part, lors du workshop, il n’a pas toujours été simple de faire émerger des Key Results mesurables. Lors du workshop suivant, j’ai donc proposé les templates ci-après pour détailler les Objectifs et les Key Results sur des feuilles A4. Certes les templates n’ont pas toujours été remplis complètement, mais ils ont incité les équipes à définir une mesure et à quantifier la valeur cible.

 

 

  • La définition de valeur cible réaliste de Key Result pour une date donnée s’avère complexe pour de nombreuses raisons. En particulier :
    – des facteurs exogènes peuvent influencer les outcomes,
    – les outcomes peuvent être décalés temporellement par rapport aux outputs
    – et bien sûr les outputs et donc les outcomes sont dépendants des priorités et de la vélocité des équipes


Conclusion

La définition des OKR s’est avérée être un exercice compliqué notamment en ce qui concerne l’identification des Key Results. Ceci doivent en effet :

  • Exprimer les bénéfices attendus
  • Etre mesurable
  • Etre réaliste
  • Ne pas être trop cher à mesurer

Néanmoins, l’exercice a été fortement bénéfique car il nous a permis de :

  • Prendre du recul en mettant en correspondance la stratégie métier et les éléments du backlog
  • Se focaliser sur ce qui apporte le plus de valeur
  • Créer de l’alignement et de l’engagement autour des objectifs

 

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