Nos 5 conseils pour vous lancer dans l’agilité à l’échelle

par la communauté d’experts inspearit

Avec la technologie, tout peut aller très vite. Une innovation mal négociée et tout peut basculer en quelques mois. Dans la banque, l’énergie et les transports notamment, la menace est chaque jour plus précise. Pour pouvoir affronter les nouveaux entrants sur leur terrain de l’innovation, les acteurs traditionnels sont d’urgence sommés de se réorganiser. Car, pour l’heure, la plupart des grandes entreprises ne sont pas en mesure de relever le défi.

5 conseils lancer agilité à l'échelle

L’agile n’est pas qu’un ensemble de méthodes réservées aux développeurs. C’est une approche de l’organisation et des processus de développement qui permet de casser les barrières – organisationnelles, géographiques, culturelles, métiers, fonctions … – qui grippent les collaborations indispensables pour innover efficacement. En mettant en place des organisations plus transversales, plus ouvertes et collaboratives, l’agile permet de (re)faire travailler ensemble des gens de points de vue différents, de (re)donner une vision d’ensemble aux collaborateurs, et de (re)mettre de la fluidité et de la réactivité.

1 – regarder loin

Pour une petite équipe projet, l’agile peut sembler une approche originale, mais pleine de bon sens et assez facile à mettre en œuvre. Mais à l’échelle d’une organisation, il en va tout autrement. Comment gérer les problématiques transversales ? L’architecture ? La sécurité ? Les budgets ? Les difficultés que l’on rencontre lors des transformations agiles proviennent rarement des équipes de développement elles-mêmes, plutôt réceptives à une approche qu’elles jugent valorisante, mais de frictions mal anticipées à la périphérie.

2 – mettre l’accent sur la conduite du changement

Pour les équipes, l’agile est une façon radicalement nouvelle de travailler. Pour certains, cela signifie désapprendre des années d’habitudes, ce qui n’est pas une mince affaire. Pour accompagner un tel bouleversement culturel, il faut mettre un accent très fort sur la conduite du changement, bien au-delà de quelques sessions de formation. Les collaborateurs doivent être associés au changement, le co-construire et en devenir partie-prenante, de manière à se l’approprier.

3 – repositionner les managers

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle française, les managers tirent souvent leur autorité et leur légitimité de l’expertise technique qui leur a permis de gravir les échelons. Fréquemment en déficit de « soft skills », ils ne tirent pas toujours le meilleur de leurs équipes, voire en précipitent la démotivation par des attitudes autoritaires et autocratiques. Dans l’organisation agile, un manager doit donc apprendre à déléguer, à accompagner des équipes pluridisciplinaires, à fixer un cap plutôt qu’à décider de tous les détails, à être un arbitre plutôt qu’un chef.

4 – impliquer les RH

Pour les collaborateurs, l’agile est une révolution, mais aussi une source d’opportunités. Soudain, on sollicite de leur part de nouvelles compétences (soft skills, initiative, créativité…), ce qui suscite souvent beaucoup d’attentes chez ceux qui en font preuve. Pour amplifier et prolonger cette dynamique, les Ressources humaines ont, dans une période où attirer et conserver les talents devient un enjeu crucial, un rôle clé qui reste encore à préciser.

5 – adopter SAFe Scaled Agile Framework (SAFe®)

Le rapport Version One, vaste enquête planétaire de la progression de l’agilité dans les entreprises, dans sa dernière version montre que ce référentiel est maintenant adopté dans 29% des transformations agile à l’échelle, loin devant toutes les autres méthodologies.

SAFe synchronise l’alignement, la collaboration, et les livraisons d’équipes agiles multiples. Ce corpus de bonnes pratiques permet à une organisation de coller au plus près à ses exigences business. Enrichi progressivement par de nombreux retours d’expériences, SAFe 4ème version, crée un véritable lien avec la stratégie de l’entreprise qui déploie l’agilité à l’échelle au travers de principes de pilotage par la valeur.

 

Afin d’aller plus loin, nous proposons des formations SAFe. N’hésitez pas à visiter inspearit Academy

 

 

Le Chief Happiness Officer, un catalyseur pour les organisations ? par Thu-Thuy Trinh

Pour les entreprises, attirer les meilleurs talents, les retenir et de les placer dans les meilleures conditions pour qu’ils expriment tout leur potentiel sera l’enjeu crucial des années à venir. Mais comment développer et entretenir une culture partagée dans les organisations ?

CHO catalyseur pour les organisations

Apparue dans les start-up californiennes, la fonction de Chief Happiness Officer (CHO) gagne peu à peu tous types d’entreprises qui constatent en leur sein un même manque de liant, de cohésion et de qualité de vie. Les cabinets de conseil sont un exemple de ces organisations où le nomadisme, la pluridisciplinarité et le fonctionnement par projets ont pour contrepartie l’affaiblissement de la culture commune. Or, le sentiment d’appartenance né de l’expérience collective est le fondement de la loyauté et de l’engagement des collaborateurs. Ne pas leur offrir un environnement épanouissant, c’est risquer la démotivation, voire la désinvolture et, finalement, la fuite des cerveaux et de ce qu’ils contiennent. Face à des turnovers à deux chiffres, le bien-être au travail, loin d’une question accessoire, constitue un véritable levier de performance.

La mission du CHO est par conséquent de créer au sein de l’organisation des liens qui la renforceront. Son action se déploie sur trois axes principaux : créer de la cohésion entre les collaborateurs, développer et promouvoir la marque employeur, et faciliter la communication verticale.

 

Disposant de toute latitude dès lors que ses initiatives respectent la stratégie et les valeurs de l’entreprise, il dispose de deux outils principaux, efficaces et peu coûteux : l’événementiel et le digital. Grâce à des événements thématiques, des rendez-vous réguliers, des incitations à se rencontrer, il va à la fois créer de l’animation, et favoriser les rencontres et les échanges. Son maître-mot doit être la créativité car il lui faut parvenir à renouveler sans cesse l’intérêt et à toucher de nouvelles populations. Il peut par exemple prolonger de manière plus conviviale ou inspirante des événements existants, ou activer le ressort puissant de la gamification pour stimuler la participation. La création et l’animation de communautés digitales internes répondront aux mêmes logiques, sans toutefois pouvoir se substituer aux rencontres réelles.

 

À l’occasion de ces événements et de ses rencontres individuelles, le CHO va glaner énormément d’informations. Cela lui fournira une précieuse matière première pour communiquer et valoriser la marque employeur, mais ces informations lui permettront aussi de déceler toutes sortes de besoins collectifs ou individuels. Il doit aussitôt rebondir, soit en se proposant de résoudre lui-même le problème, soit en usant de ses contacts privilégiés au sein de l’organisation pour transmettre l’information à la bonne personne, y compris jusqu’à la direction générale qu’il rencontre régulièrement. Dans beaucoup d’entreprises, les collaborateurs déplorent en effet l’éloignement de la direction et sa méconnaissance de la réalité du terrain. En complément des voies hiérarchiques, le CHO offre un canal de communication informel qui permet à la direction de prendre le pouls de l’entreprise et, par exemple, de prendre conscience de l’importance de certaines préoccupations quotidiennes.

 

C’est en jouant ce rôle de médiateur et de facilitateur, en étant toujours disposé à apporter son aide, mais aussi en expliquant inlassablement son rôle et en tissant lui-même des liens personnels avec les collaborateurs que le CHO démontre son utilité et gagne sa légitimité. Il est confiant dans son importance et respecté de tous car chacun, quel que soit son rang, sait qu’il pourra faire appel à lui. Pour autant, aucune tâche ne lui paraît ni trop minime ni trop ingrate si elle contribue à éliminer les grains de sable qui finissent par gripper les rouages de l’entreprise. Factotum au service de tous mais ne dépendant de personne, le CHO est un électron libre qui navigue entre les lignes de l’organisation, au croisement de la communication interne, de la communication externe, des ressources humaines et des services généraux. Cette indépendance et cette transversalité justifient d’ailleurs que son rôle ne puisse être rempli par l’une de ces fonctions traditionnelles. En revanche, pour créer une culture d’entreprise forte, il a besoin dans son action de l’étroite coopération de ces fonctions support.

 

Autonome, dynamique, constructif, bienveillant, le CHO se distingue avant tout par son savoir-être au service des autres qui lui permet non seulement de consolider jour après jour la culture de l’entreprise mais aussi, très vite, de l’incarner. Fonction créée pour combler le déficit humain des organisations modernes, le CHO ne peut dès lors exister que dans la durée car, sans son inépuisable activité, tout ce qu’il aura créé risque de se dissiper.

 

Article paru dans le Journal du net (juillet 2018)

Does Agile Kills innovation?

During a recent conversation with a journalist, the downsides of agile came up in the interview. The questions were centered around stress levels of team members, the frustration with not being able to do a proper design before building features, the perceived reduction in innovation and other factors. During the discussion I realized that there still are many people that seem to have missed an important aspect of agile: the transition of tasks from being implicitly performed to explicitly scheduled.

Does Agile kill Innovation?

When companies employ more traditional, waterfall style approaches, there typically is a certain amount of slack in the weeks after a release. Of course, there are issues from the field that need to be resolved and some are busy with that, but a significant number of people has time for activities that we didn’t get around to when pushing out the release. These activities include managing technical debt, experimenting with new, innovative ways of doing things in the system, becoming familiar with potentially relevant new technologies, trying out new product or feature ideas, etc.

The interesting thing is that these activities occur organically and provide a valuable source for innovation, both customer- and technology-driven, as well as a natural way to manage maintainability of the system by paying off technical debt. However, as these activities occur organically, are implicit and consequently not actively managed, the company learns to rely on these activities taking place.

When adopting agile, the structure of sprints causes a situation where teams are constantly driving for feature development. Well functioning teams want to do right by the company, which means that if teams are asked to build features prioritized in a seemingly infinite backlog then teams will do so. The process of sprint planning provides a much higher degree of transparency in resource allocation and, as a consequence, there is no slack in the system. As soon as the sprint is over, the next one starts.

The consequence of the lack of slack is that the company needs to explicitly allocate resources to activities that used to take place implicitly and organically before the adoption of agile. This means that if you want to have a maintainable system over time, resources need to be explicitly allocated to managing technical debt. If the company is relying on a constant flow of bottom-up innovations from its R&D staff, then time for innovation activities needs to be explicitly scheduled.

Once leaders in the company realize the need to explicitly schedule time for results that used to come “for free”, this typically leads to a situation where the relationship between R&D and the rest of the company is made explicit. In those organizations that view R&D just as a supplier from which you order features, the willingness to provide time for managing technical debt or for innovation is typically non-existent. In those companies where there is a true partnership between R&D and the rest of the company, this leads a situation where explicit resourcing decisions are taken not just concerning feature and product development, but also around quality, technical debt and innovation activities.

Concluding, agile does not kill innovation, but as with many other aspects of software intensive businesses, agile makes the problems so blatantly visible and explicit that the organization has no choice but to address these concerns. There is no such thing as a free lunch! Quality, maintainability and innovation all require resources and not allocating these resources will give you exactly what you asked for.

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