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Blog Être agile, seul destin des entreprises !

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02/03/2021

Presse

Par Serge Douillot, Président du Directoire d’Inspearit Group

 

Depuis la révolution industrielle, la performance d’une entreprise a toujours été rattachée à la réussite d’une succession de tâches et de processus. Mais aujourd’hui, la crise polymorphe que nous traversons et qui affecte l’économie, l’écologie, la société, la culture et l’éducation, plonge l’entreprise dans un monde où l’incertitude est devenue la règle. Ce nouvel état des choses qui pousse à rechercher de nouvelles stratégies, de nouveaux modes d’organisation ou de régulation, nous place face à un nouveau paradigme sociétal, celui d’une révolution qui ne nécessite ni guérison ni rémission mais une adaptation.

 

Certains observateurs se référant à la théorie de l’évolution naturelle, estiment que seules les entreprises les plus fortes résisteront sur le long terme. Or, comme le souligne Darwin, les « espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. » Dès lors, aucun salut durable n’est à espérer dans l’élaboration de plans « anti-crise » puisque plus rien n’est prévisible. L’entreprise d’aujourd’hui doit être capable de réagir vite. Sur le terrain, elle doit adapter son organisation, ses produits et ses services aux enjeux du marché. Basée sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, l’agilité et ses principes sont aujourd’hui, la seule réponse à l’incertitude.

 

Toutefois, les entreprises doivent comprendre que l’agilité n’est pas un nouveau modèle qui viendrait se substituer à l’ancien. L’agilité ne doit pas être résumée à des pratiques à appliquer de façon dogmatique car sa forme peut être multiple et dépend des objectifs qu’on s’est fixé et de son écosystème.

 

Être agile n’est pas une fin mais un nouvel état d’esprit qui permet de s’adapter constamment et rapidement à l’évolution de son environnement. L’agilité détermine la capacité individuelle et collective à interagir, à reconfigurer ses activités, ses process et ses méthodes de travail. C’est elle qui permet de conserver un cap et d’atteindre de façon efficace ses objectifs stratégiques.

 

Aujourd’hui, une entreprise agile est une entreprise qui appréhende les risques et fait preuve de manœuvrabilité pour saisir les opportunités, apporte des solutions à ses clients, coopère en interne pour optimiser la production de valeur, et s’enrichit des compétences de ses collaborateurs. En mobilisant par le sens, l’agilité crée un alignement interne et externe.

 

 

Un programme séduisant, mais comment faire émerger l’agilité à l’échelle de l’entreprise ?

 

Les transformations agiles qui réussissent ont un point commun : celui de l’engagement des leaders de l’organisation, seuls capables à incarner le changement. Car il ne faut pas oublier que l’entreprise est un système. Un système de valeurs, de croyances, d’habitudes, établies au fil de son histoire, et qui constituent sa culture. Et dans ce système, chacun joue un rôle, mais seuls les leaders disposent de la capacité d’influence nécessaire pour insuffler plus largement l’émergence d’une nouvelle mentalité.

 

Il ne s’agit donc pas seulement pour les leaders de déléguer la mise en place de nouvelles pratiques, dites « agiles », mais bien de démontrer que ce sont eux qui les premiers adoptent les nouveaux comportements, caractéristiques de cette agilité. Seule condition pour promouvoir et diffuser ces mêmes comportements auprès de leurs collaborateurs. Car, ne pas les adopter revient souvent à faire perdurer les comportement habituels, traditionnels, qui freineront, ou même stopperont, l’émergence de nouvelles approches. Einstein disait « l’exemplarité n’est pas le meilleur moyen de conduire le changement, c’est le seul ». C’est pourquoi, une transformation agile, voulue mais non incarnée, rencontre, tôt ou tard, un plafond de verre.

 

Pour conduire le changement, plusieurs corps de connaissance sont sollicités : le lean management, la pensée systémique, le manifeste agile, … pour ne citer que ceux-là. Ils sont riches d’enseignement, tant par la formation que par la pratique, au fil des expérimentations. Ils fournissent un nouveau langage commun de principes et de valeurs, à partir desquels l’entreprise adopte et mûrit dans son propre contexte les pratiques, techniques, modes de collaboration, etc.

 

Se transformer c’est aussi accepter que les réussites succèdent aux échecs et inversement. L’échec contribue à l’apprentissage et à l’acquisition progressive d’une meilleure maîtrise. Sans son acceptation, pas d’innovation possible, pas de prise de risque, pas de nouveau comportement… Comme le souligne Elon Musk, « l’échec est une option ici. Si vous n’échouez pas, vous n’innovez pas assez ». Évidemment, l’échec en soi n’est pas ce que l’on recherche, mais il est une formidable source d’apprentissage, qui doit être accueilli comme tel, puisqu’il nourrit l’amélioration continue.

 

Il n’y a pas donc de recette miracle pour devenir agile mais néanmoins nous pouvons dégager ici quelques pistes que nous approfondissons au quotidien chez Inspearit.

 

Implanter et diffuser l’agilité en entreprise est un processus de transformation qui prend parfois du temps selon la taille de l’organisation et requiert l’engagement de toutes les parties prenantes. Les transformations qui se limitent à implanter des ilots agiles au sein de structures qui ne le sont pas, ne peuvent pas donner les résultats escomptés et sont difficilement pérennes. C’est pourquoi l’un des premiers points à traiter, est d’engager le top management à se transformer lui-même. Ainsi lui aussi devra s’engager à répondre sur la façon dont il apporte plus de valeur avec moins (d’efforts, de moyens…).

 

Dans ce contexte la question de la vision est centrale. Elle permet de prendre du recul et d’ancrer l’organisation. Un moyen de contrebalancer l’évolution permanente de son environnement, de son contexte et la recherche constante d’amélioration. C’est elle qui permet de rester aligné sur la production de valeur. Cette vision évolue au gré des apprentissages des membres des équipes et des résultats de leurs expérimentations et non au gré des humeurs des clients.

 

Dans ce contexte, adopter l’agilité c’est souvent procéder petit à petit, par ajustements successifs et réguliers, en observant chaque fois comment le système retrouve une nouvelle stabilité. L’erreur serait de calquer de nouvelles pratiques sur une organisation déjà existante. Elle aurait pour effet, de développer des effets de contournements et d’exacerber les résistances au changement.

 

Il est nécessaire de garder en tête que les organisations humaines sont des systèmes complexes et qu’il est difficile de prévoir les impacts du changement sur l’ensemble des acteurs. C’est pourquoi procéder en favorisant les bonnes pratiques et en décourageant les mauvaises, garder et optimiser ce qui a participé au succès de l’entreprise et se défaire de ce qui est devenu un poids permet dans un premier temps d’engager les collaborateurs. Promouvoir ce qui est « bon pour l’organisation » c’est renoncer au seul impératif de la méthode. A savoir, la nécessité d’associer de façon collective les valeurs et la culture de l’entreprise avec celles de l’agilité.

 

Enfin, pour réussir il est primordial voire, vital d’injecter la connaissance. Mais pas n’importe laquelle ! Celle de « ceux qui font au quotidien ». Autrement dit, celle de l’intelligence collective. Car se priver des connaissances de ceux qui ont vision fine du métier c’est construire des processus bancals et se priver de pratiques nouvelles et efficaces qui auront recueilli l’adhésion de tous.

 

Chez inspearit, nous accompagnons les équipes à progresser sur le long terme sur la voie de l’autonomie, source d’amélioration, de pertinence et de créativité. Avec un but et un mandat clair : soutenir une vision, fournir un cadre dans une démarche d’amélioration continue.

 

Gartner estime que, dans les années à venir, les entreprises vont devoir faire preuve de « plasticité organisationnelle pour transformer et composer avec l’avenir ». La volatilité va donc faire partie intégrante de notre futur. Ainsi, ce sont les organisations qui seront prêtes à pivoter et à s’adapter qui résisteront à tous les types de perturbations.

 

Serge Douillot, Président du Directoire d’Inspearit Group

 

Conseil en management de la Performance et de la Transformation Organisationnelle et Compétencielle.