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Blog Le temps des cerises : préparer la reprise – Acte III

Concevoir les scénarios de reprise

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15/05/2020

Article d'expert

Par la communauté inspearit "Le temps des cerises"

Par : Philippe Aknin, Rodolphe Arthaud, Jean-Yves Guilbaud, Damien Lefebvre

Dans les étapes décrites dans les articles précédents (Acte I et Acte II) vous avez fait l’inventaire de vos moyens et identifié les engagements et objectifs menacés ou remis en question en sortant de la crise ; puis vous avez priorisé ces derniers, afin de pouvoir focaliser vos efforts sur les plus importants et leur consacrer les ressources disponibles.

Dans cet article, nous allons maintenant voir comment amorcer la planification des actions nécessaires pour atteindre vos objectifs ou, si nécessaire, les amender, déterminer ceux effectivement atteignables et les engagements tenables vis-à-vis de vos clients et partenaires prioritaires, compte tenu du nouveau contexte.

Concevoir les scénarios de reprise

 

La première difficulté est que les plans établis avant la crise — planification, plans de charge, plans d’approvisionnement, contrats avec des fournisseurs, etc. — sont maintenant caduques, au moins en partie.

La seconde est que les incertitudes sont nombreuses, aussi bien sur la fin de la crise sanitaire, les modalités de la remise en route, les plans des fournisseurs, des partenaires et des clients, les modalités sanitaires adaptées au nouveau contexte et les contraintes qu’elles imposeront…

C’est pourquoi, avant de vous lancer dans une planification détaillée, nous vous proposons d’établir plusieurs scénarios en anticipant les multiples cas de figure qui pourraient se présenter.

Identifier les hypothèses déterminantes

Tout d’abord, nous vous proposons de déterminer les incertitudes qui peuvent affecter vos objectifs prioritaires, dans le contexte actuel et futur. Par rapport à un scénario de reprise nominal, vous identifierez les risques majeurs pour préparer les scénarios dégradés.

Vous examinerez par exemple de bout en bout le cycle de l’entreprise :

  • Les entrées des processus : commandes, stocks, données, matière, énergie, composants, etc.
  • Le processus lui-même, ses flux et ses ressources propres : personnes, locaux (ces deux derniers étant particulièrement concernés dans la crise actuelle), machines, système d’information, etc.
  • Les sorties des processus : stockage, moyens d’acheminement et de livraisons, disponibilité des destinataires pour la réception, etc.

Ébaucher le « plan B »

Chaque hypothèse s’étudie de façon classique en analyse de risque, en tenant compte de l’impact et de la probabilité que l’hypothèse soit infirmée. Toutefois, à un niveau d’incertitude élevé, les pratiques habituelles de gestion des risques ne suffiront pas. Pour chaque hypothèse « déterminante », c’est-à-dire à fort impact, il faudra :

  • Expliciter et documenter l’hypothèse (par exemple, disponibilité d’une certaine ressource ou achèvement d’un certain travail à une date donnée) et en quoi elle conditionne le plan nominal.
  • Mettre en place un plan de surveillance qui permettra de réviser régulièrement la probabilité estimée et, le cas échéant, d’activer le plan B.
  • Imaginer un (ou plusieurs) « plan B », au cas où l’hypothèse serait infirmée, afin d’être déjà prêt dans ce cas défavorable et ne pas perdre un temps précieux.

 

Planification alternative

 

L’examen des cas défavorables (qui déclencherait le plan B dans le diagramme ci-dessus) montre les engagements qui peuvent raisonnablement être pris, selon la probabilité estimée pour une hypothèse déterminante.

Le plan B peut concerner toutes les dimensions du projet : se tourner vers d’autres fournisseurs, changer de solution technique, renoncer à certaines fonctionnalités (voire suspendre ou interrompre le projet tout entier), identifier d’autres sources ou des stocks pouvant être préemptés, des ressources mobilisables rapidement, des projets moins prioritaires pouvant servir de provision, etc. Il peut aussi impliquer des modifications du processus, des allègements de certaines procédures…

Identifier les conditions de reprise et planifier les activités préparatoires

Identifier les conditions de reprise, c’est explorer toutes les dimensions de l’entreprise — humaines, sociales, légales, matérielles — avec toutes les parties prenantes.

Télétravail, organisation des plages horaires, nouvelles règles sanitaires, contraintes réglementaires, conditions bancaires… les sources de difficultés sont multiples : établir un consensus avec toutes les parties prenantes et des représentants de tous les métiers vous assure un examen plus complet des activités préparatoires à mener pour remettre sur pied vos processus et les adapter si nécessaire ; c’est aussi indispensable pour pouvoir négocier avec tous les acteurs les conditions de travail dans le nouveau contexte, avec une vision partagée des objectifs impératifs.

Si les délais sont un aspect essentiel des objectifs de l’entreprise ou de ses engagements, il faudra en outre :

  • Mener des activités visant à favoriser le scénario qui vous est le plus favorable (indiquées ci-dessus comme « activités de prévention »)
  • Anticiper certaines activités du plan nominal : restauration des stocks, remise en état des machines, révision des accords fournisseurs…
  • Être prêt à enclencher le plan B sans délai (ce qui peut impliquer d’effectuer des actions de préparation pour un plan qui peut-être, ne sera pas déclenché) : on n’installe pas l’Airbag juste avant la collision !

 

Planification alternative-Préparation

Évaluer le niveau d’incertitude

Compte-tenu des incertitudes évoquées précédemment, les plans proposés comprendront nécessairement un certain flou. Les approximations portant sur les divers événements et activités se cumulent et, en fin de compte, l’incertitude peut être considérable.

Des méthodes appliquant la simulation de Monte-Carlo à la planification existent et peuvent, en principe, aider à déterminer une plage probable pour des engagements raisonnables.

 

Planification Monte Carlo

 

Toutefois, ces méthodes ne sont pas faciles à maîtriser et à mettre en œuvre avec les outils de planification. Sans aller jusqu’à préconiser une modélisation mathématique rigoureuse de l’incertitude, il reste utile de se poser la question de la marge d’erreur avant de s’engager sur une prévision réalisée avec des données parcellaires sur les conditions futures.

Dans le prochain et dernier article, nous verrons comment établir sur ces bases un plan « intelligent », c’est-à-dire flexible, sachant s’ajuster à un terrain accidenté et à des conditions changeantes.

Intégralité des articles de la série « Temps des cerises : préparer la reprise » 

Le temps des cerises : préparer la reprise – Acte I
Le temps des cerises : préparer la reprise – Acte II
Le temps des cerises : préparer la reprise – Acte III
Le temps des cerises : préparer la reprise – Acte IV