Lancement d’un train agile (ART) : Six mois plus tard, rétrospective et perspectives d’avenir.

Entretien avec le Release Train Engineer (RTE) Jean-Yves Guilbaud

Pouvez-vous décrire votre Train Agile (ART) en quelques mots ? 

Nous sommes l’Agile Release Train (ART) Secured Connectivity Products (SCP), l’un des trois trains au service d’un des portefeuilles de Orange Business. Notre aventure a commencé en septembre 2025, lorsque nous nous sommes séparés du train Evolution Platform, de taille plus que conséquente, en scindant quelques équipes du train d’origine et en intégrant quelques autres équipes à notre méthode de travail agile à grande échelle. 

Quel est votre objectif ? 

Notre mission consiste à développer des services de connectivité de nouvelle génération, de classe mondiale, sur la plateforme phare d’Orange Business appelée Evolution Platform. Cela comprend la conception, la construction et la garantie de l’opérabilité de ces solutions. De plus, nous supervisons la gestion de projet des produits et facilitons la transition vers de nouvelles offres.

Pourquoi avez-vous lancé ce train ? 

Plusieurs facteurs ont motivé la création de notre train SAFe : 

• Taille du train d’origine : avec plus de 250 contributeurs, la gestion d’un train aussi important était difficile (les recommandations du framework concernant la taille maximale recommandée d’un Train, soit environ 125 contributeurs, sont bien pertinentes !) et nous avons dû trouver un ensemble raisonnable d’équipes à diviser et à intégrer à un nouveau train, avec un objectif commun.  

• Vision du leadership : notre Lead Business Owner, Thomas Girardin, souhaitait tirer parti d’Agile et de SAFe pour favoriser la collaboration entre les équipes du périmètre. Son objectif était de commencer avec les équipes impliquées dans les produits de nouvelle génération, puis de s’étendre à d’autres équipes qui sont sur des offres plus classiques.  

• Nous voulions également nous assurer que nous alignerions l’organisation sur la valeur au niveau du portefeuille, que nous soutiendrions l’alignement stratégique et que nous réduirions les dépendances. 

• Stéphane DEPRES, coach inspearit, nous a accompagnés avec une analyse des dépendances facilitée par l’IA (Machine Learning) pour aider au découpage (cf. encadré en fin d’article). 

Votre train en quelques chiffres ? 

Au cours du PI #0 en septembre 2025, nous nous sommes d’abord concentrés sur 6 équipes dont le fonctionnement agile était déjà partiellement en place ou robuste. Nous avons ensuite intégré une équipe supplémentaire en décembre (PI #1) et enfin une 8^e équipe en mars 2026 (PI #2).  

• 3ème incrément de programme (PI) en cours 

• 10 équipes, environ 100 contributeurs  

• Quatre PI par an, avec trois itérations chacun 

Pourriez-vous résumer vos pratiques SAFe en place ? 

• Préparation collaborative et refinement des fonctionnalités du prochain PI : ce travail commence dès la première itération du PI en cours ! C’est probablement le sujet où j’engage le plus d’énergie en tant que RTE.
  Je travaille d’abord avec les Epic Owners et les chefs de produit Marketing qui actualisent leur vision et roadmap, en sorte de les partager avec les équipes du train. L’architecte système du train est un acteur clé dans cette phase, pour s’assurer de la cohérence et de la complétude technique des fonctionnalités et enablers identifiés.
  Les fonctionnalités (et enablers) candidates sont identifiées lors de réunions de refinement et affinées progressivement avec les Product Owners concernés par chaque produit. Le but est que l’essentiel du backlog soit identifié et priorisé avant d’entrer dans l’itération IP, soit environ 2 semaines avant le PI Planning ;  

• Utilisation systématique de Jira pour le backlog du train (Features) et sa traçabilité vers le portefeuille (Epics) et vers les backlogs des équipes (Stories) ;  

• Événement de PI Planning ; 

• Board visuel avec iObeya ;   

• 2 à 3 objectifs PI par équipe, avec la valeur business associée ; chaque PI Objective est décrit à l’aide d’un template (Contexte – Objectif – Bénéfices attendus – Critères de vérification) et les équipes font en sorte d’y partager les enjeux majeurs du PI pour leur contribution ; 

• Réunions hebdomadaires PO Sync et Coach Sync, ainsi qu’une synchronisation « Train Lead » avec les Business Owners et les principaux managers ;  

• Démo système à la fin de chaque itération, permettant aux équipes de présenter leurs principaux résultats aux autres équipes ; cette démo est bien distincte des démos internes de chaque équipe, même si nous avons encore peu d’intégration inter-équipes du fait de la nature du produit et de ses dépendances externes pour faire du bout en bout ; 

• Itération IP (Innovation et Planification) de deux semaines ;  

• Quelques mesures : achèvement des features Jira, valeur des objectifs PI (predictability), satisfaction des contributeurs (NPS). 

Votre train est très jeune : quelles réflexions à ce stade sur votre maturité ? 

Nous avons de nombreux défis à relever, citons les trois principaux : 

1. L’écosystème des portefeuilles et des trains d’Orange Business est complexe :
   Notre portefeuille est focalisé sur les produits de connectivité pendant que d’autres portefeuilles travaillent par exemple sur une refonte majeure de notre IT ou sur de nouvelles offres de service management. Certains d’entre nous ont eu du mal à entrer en contact avec les bonnes parties prenantes et à résoudre les dépendances avant nos événements de PI planning. A ce titre, Orange Business a mis en place des événements très utiles de synchronisation cross-portefeuilles / cross-trains, appelés « Planning Conference » ; nous devons être plus proactifs et en tirer davantage parti ;  

2. Les produits de nouvelle génération et leurs interactions avec l’écosystème ci-dessus rendent difficile l’estimation de la taille ou de la complexité du travail.
   Cela peut entraîner une tendance à prendre trop d’engagements ; vous pouvez en déduire que notre maturité actuelle l’inclut pas encore une approche WSJF fiable ; 

3. La diversité géographique et culturelle des équipes situées en France, en Égypte, en Slovaquie, en Inde, au Maroc…
   Cette diversité exige de beaucoup d’entre nous une ouverture d’esprit et une adaptation constante ; l’événement « physique » de PI planning sur site a été essentiel pour mieux nous connaître les uns les autres. 

Dans le cadre de notre démarche d’amélioration continue, nous avons identifié les priorités suivantes : 

• Mieux anticiper l’affinage des fonctionnalités cross-trains / cross-portefeuilles dans le cadre de la préparation des prochains PI de chaque train concerné ;  

• Approfondir la compréhension de la vélocité et de la hiérarchisation basée sur le WSJF ; 

• Renforcer le rôle d’architecte système (architecture de services de bout en bout, modélisation ODA…) ; 

• Veiller à ce que la partie « Innovation » de l’itération IP ne soit pas négligée au profit de la finition des travaux restants et de la préparation de la planification PI – ce sujet a été priorisé par le cercle des Scrum Masters du train comme action à concrétiser à la fin du PI en cours. 

La création du TRAIN a favorisé une forte dynamique collective, motivant les équipes et renforçant le sentiment d’appartenance. Cette énergie stimule notre progression et notre collaboration. 
D’un point de vue business, cela a permis d’améliorer l’alignement autour de nos objectifs, avec une vision stratégique claire axée sur nos priorités clés pour les mois à venir.  
Personnellement, je constate que notre collectif de Business Owners dispose désormais de véritables leviers pour influencer, orienter et parfois réorienter l’activité.   
J’ai été témoin de la magie du PIP en action, et je suis désormais convaincu ! 

Lead Business Owner, Thomas GIRARDIN 

Quels facteurs de réussite vous ont le plus aidé ? 

Voici quelques éléments, vus du point de vue subjectif du RTE du train, qui ont facilité mon quotidien !  

Tout d’abord, tous ou presque tous les contributeurs du train sont engagés, motivés et heureux de contribuer à de nouveaux produits et offres, en particulier les Product Owners et Product Managers. Pour soutenir les équipes dans leur processus agile, nous disposons d’un groupe solide et expérimenté de Scrum Masters. Pour aider à la gestion des risques et à la prise de décisions, nos Business Owners et nos managers sont impliqués et s’engagent activement pour soutenir les équipes.  

Un autre facteur de réussite peut être la taille raisonnable du train : en tant que RTE, cela facilite grandement ma propre implication dans les obstacles rencontrés par l’équipe et les différentes facilitations. J’ai également bénéficié de l’expérience de 7 intervalles de planification réalisés sur le train d’origine en tant que co-RTE : le lancement du nouveau train ne s’est pas fait à partir d’une page blanche, mais à partir d’un moteur inspirant et bien huilé. 

Aurais-tu quelques retours à nous faire sur la dimension coaching du rôle RTE ? 

Si j’en crois les retours qu’on me fait  depuis que je suis RTE sur ces deux trains successifs, j’ai envie en premier lieu de parler de bienveillance, d’état d’esprit. En étant constamment à l’écoute, en me mettant à la place des gens, en essayant de comprendre leurs difficultés et d’aplanir la route qui est devant eux ; en gardant aussi le sens de l’humour et le recul tout en restant professionnel ; je crois que très vite les équipes se prennent au jeu de la transparence, du partage des risques et de la solidarité au sein du train. 

Plus spécifiquement, parmi les pratiques que j’affectionne, il y a le cycle d’entretiens, la plupart individuels, que je fais une fois par PI avec chaque Product Owner, Epic Owner, ainsi que les PM et Scrum Masters. Ces entretiens me permettent de confirmer ou d’ajuster là où je dirige mon énergie et celle des BO et managers. La synchro « Train Lead », que j’ai évoquée plus haut, est au service de cet état d’esprit car elle est le moment où les équipes (généralement via leur PO) peuvent se connecter, partager risques et besoins de décision de la part du collectif managérial. 

Un dernier mot pour la route ? 

Six mois après le début de cette aventure, il semble que personne ne remette en question la valeur de cette organisation du travail inspirée des recommandations du framework SAFe. Bien que nous soyons conscients de tout le travail qui nous attend, nous voyons la valeur d’une cadence commune, de l’énergie collective et de la joie de faire ensemble la planification du PI, ainsi que des mécanismes de synchronisation au niveau du train, et aussi des événements de synchronisation entre les portefeuilles et les trains. Nous comptons bien rendre notre approche agile la plus dynamique possible et tirer pleinement avantage d’événements tels que la Planning Conference. 

Jean-Yves GUILBAUD, RTE. 

Note du coach Agile par Stéphane DEPRES 

Afin d’obtenir la meilleure partition de trains au sein du portefeuille, nous avons expérimenté l’utilisation du Machine Learning pour étayer la décision à l’aide de données. 

Sur la base d’une matrice de distance multicritères (degré de dépendance entre les équipes, proximité des dépendances externes, alignement avec les activités de la chaîne de valeur opérationnelle, alignement avec les catégories d’offres et proximité géographique), un algorithme de regroupement hiérarchique (liaison moyenne) a révélé des regroupements cohérents.  

Certains regroupements qui n’avaient pas été envisagés initialement ont fait surface : par exemple, le fait de regrouper les produits contribuant au fonctionnement central de la plateforme avec la plateforme elle-même. Ces résultats ont été utilisés comme base pour un atelier organisé avec la core team du portefeuille, au cours duquel le périmètre du nouveau train a été décidée.  

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