SUCCès client
Retour à Agile en Seine : embarquer les Métiers dans sa transformation Produit, le challenge réussi de la Macif
11/10/2024
Pouvoir identifier et embarquer les acteurs Métiers dans sa transformation et son organisation Produit est une difficulté que la plupart des entreprises rencontre. Souvent considérée comme une problématique purement IT, une transformation Produit a pourtant l’objectif de faire mieux collaborer à tous les niveaux de l’organisation les Métiers et l’IT, d’accélérer le flux des demandes et également de mieux pouvoir prioriser et pivoter. Pourquoi les acteurs Métiers sont parfois réticents à rejoindre cette transformation ? Comment réussir à leur donner une place adaptée ? La Macif était confrontée à ce challenge et a fait appel à inspearit pour faire de cette étape cruciale de sa transformation, un succès !
Replay de la conférence Agile en Seine
Ce succès client a fait l’objet d’une conférence à Agile en Seine 2024, animée par notre consultant en transformation Produit Camille Placier et les acteurs de la Macif Virginie Lecuyer, Responsable de la Stratégie digitale et Business Owner et Tony Gilbert, consultant interne en Portfolio Management.
Contexte
La Macif a démarré sa transformation à partir de 2015-2017, avec les premières équipes agiles unitaires. L’accélération s’est produite surtout à partir de 2019 et 2020 avec les premiers trains et PI Planning autour des produits digitaux et de la relation client, ainsi que l’émergence du Product Management. Vécue surtout comme une transformation de l’IT, les Métiers étaient restés sur un mode et une culture orientés projet. Les Métiers venaient avec un besoin ponctuel, et repartaient à la fin de leur projet, laissant un “vide de responsabilité” sur les produits ou applications créés à l’occasion.
De plus, le fait que les Métiers restant très silotés entre eux – la Macif portant trois types d’offres d’assurance (IARD, Santé-Prévoyance, Finance-Epargne) et autant d’expertises- conduisait fréquemment à des embolies de demandes concurrentes entre elles, alors que la capacité à faire restait limitée.
Un contexte qui a créé avec le temps deux cultures de travail très différentes. Les problématiques principales se dessinaient quand les deux mondes devaient se rencontrer, notamment lors de la conception des visions et des roadmaps, des priorisations, du discovery et du design de parcours clients complets, et de la planification des travaux.
Objectif
La Macif a souhaité changer sa façon d’embarquer les métiers pour répondre à 3 objectifs majeurs :
- Sortir de la relation client fournisseur
- Identifier les acteurs métiers dans la démarche produit
- Partager les rôles entre les métiers et l’IT, au niveau amont du Portefeuille et également dans les Solutions de réalisation
- Changer la culture de travail vers la collaboration et la co-responsabilité et accélérer tout le flux de travail
- Aligner une stratégie unifiée de marque avec la capacité d’exécution
- Définir des roadmaps réalistes et aligner l’ensemble des acteurs
- Mettre en place une gestion de portefeuille (Portfolio management)
- Pouvoir prioriser de façon plus fluide entre les métiers et l’IT selon la capacité à faire
- Réussir sa transformation centrée client
- Réunir les acteurs IT et métiers autour des problématiques clients à résoudre
- Concevoir des parcours clients omnicanaux qui répondent mieux aux besoins des clients
- Désiloter les métiers et les faire travailler en transverse dès l’amont
Notre approche
La transformation Produit de la Macif pour l’embarquement des métiers s’est appuyée sur 3 leviers principaux :
- Coordination des acteurs à l’échelle avec la création de Portefeuilles et de Solutions par chaînes de valeur
- Passer d’un modèle où les projets étaient conçus et pilotés individuellement par direction métier à un modèle de portefeuille transverse qui regroupent des acteurs de plusieurs directions métiers et IT de façon collégial
- Regroupement des acteurs métiers et IT au sein de solution de conception et fabrication pour réfléchir ensemble aux meilleures solutions à réaliser
- Cérémonies de synchronisation et de priorisation communes et transverses
- Accompagnement opérationnel pour faire changer les interactions entre métier et IT au quotidien
- Revue du cycle de vie du besoin, pour établir un processus complet en établissant clairement les rôles et responsabilités métiers et IT à chaque étape, ainsi que les points de rencontre et de collaboration
- Développement de la phase de Discovery et de Design, pour renforcer la collaboration IT-métiers autour du centré utilisateur grâce au développement des rôles d’UX Designer qui rassemblaient les deux mondes
- Revue complète des méthodes et des cérémonies de priorisation, en passant à l’échelle avec un niveau Epic/initiatives, afin de réunir l’ensemble des responsables de portefeuilles avec les Solution managers et les Business Owners, et prioriser tous ensemble chaque trimestre selon la capacité à faire
- Définir les rôles métiers et les inclure dans le modèle
- Établir la cartographie des rôles existants et manquants, qui a fait apparaitre les manques de représentation côté métier, tant d’un point de vue stratégique business, que sur les expertises techniques
- Émergence et formalisation des rôles de Business Owner, Epic Owner (porteur de besoin) et d’experts métiers, afin d’établir des partenaires pérennes de l’IT au niveau portefeuille et solution
- Bien définir ces rôles dans le modèle opérationnel et le référentiel RH, avec bien sûr leurs responsabilités propres, et surtout sur leurs liens et interactions avec les autres rôles déjà existants (Product Managers, Solution managers
Livrables
- Coordination à l’échelle et mise en place des Portefeuilles et Solutions
- Périmétrage des champs d’action de chaque portefeuille et solution, en passant par un recensement des actifs et applicatifs avec l’architecture d’entreprise
- Ateliers pour établir les chaînes de valeur et le positionnement des acteurs tant IT que métier et leurs domaines de responsabilités
- Mise en place des pratiques de Portfolio Management pour réfléchir davantage selon une enveloppe globale que par projets
- Re-design des plans annuels projet en roadmaps centrés produit et chaînes de valeur
- Changements de la culture de travail
- Nouveau processus de vie du besoin en mode Produit, en évolution des processus de gestion de projet antérieurs
- Réorganisation des cérémonies et instances de priorisation
- Création de la phase de Design-Cadrage en amont, et développement et repositionnement des rôles d’UX Designers
- Évaluation de la maturité Produit des acteurs et des équipes
- Mise en place d’indicateurs tant sur le Delivery que le Discovery : suivi du Lead Time, charge des équipes Design et Delivery, et WIP limit pour accélérer le flux
- Définition des rôles et accompagnement du changement
- Démarche de définition et d’acculturation aux rôles, formalisée dans le modèle opérationnel et le référentiel de rôles RH
- Ateliers avec le top management métiers et IT pour recenser les difficultés partagées, établir le plan d’action et de transformation
- Accompagnement du changement de tous les acteurs, présentations et communications, en gardant à cœur de ne pas donner une vision d’un ancien monde versus un nouveau
Résultats obtenus
- Accélération et fluidification du flux amont des demandes, réduction des délais à 3 semaines en moyenne du Design-Cadrage des demandes
- Mesure et accélération du Lead Time (gain de 20 à 30%), accélération de tout le flux
- Meilleure conception des parcours clients dans une vision omnicanale
- Amélioration des indicateurs de Delivery (Prédictibilité à 90-95%)
- Hausse de la qualité et baisse des incidents majeurs en production (exigence à 95% de qualité respectée)
- Fluidification des séances de priorisation chaque trimestre (séances de 55 minutes respectées et efficaces)
- Amélioration du vote de confiance lors des PI Planning, et fluidification globale de la capacité de Delivery
- Meilleure capacité à pivoter et à saisir les opportunités stratégiques
- Meilleur climat de travail et culture de la collaboration plutôt que de l’opposition entre IT et Métier