Conduite du changement, facteur clé de la réussite des transformations

La plupart des entreprises sont en difficulté lorsqu’elles veulent changer les méthodes de travail et s’organiser autour de leurs produits pour accélérer et optimiser la valeur apportée aux clients. La principale raison : le volet humain. Un facteur mis en avant dans le dernier rapport « State of Agile » et dont les organisations commencent à prendre véritablement conscience. En effet, la demande croissante des entreprises en matière de conduite du changement met en lumière l’importance de la dimension humaine dans la réussite de leur transformations.

Les difficultés majeures des transformations

C’est malgré tout un phénomène naturel ! Dans la plupart des organisations, les salariés sont réticents à abandonner leurs anciennes méthodes de travail et à adopter de nouvelles pratiques qui peuvent générer de la peur. (cf « State of Agile »)

Et cette peur, s’intensifie facilement si on ajoute le manque de communication et de compréhension générale du changement à venir.  Une vision du changement floue, un vocabulaire très ou trop « technique », des transformations multiples au sein d’une même organisations, peuvent introduire beaucoup de confusion et conduire de facto, à des incohérences qui empêchent l’adoption de la transition par les employés.

Nous accepterons de fournir des efforts, d’abandonner notre existant et de sortir de notre zone de confort seulement si le résultat escompté nous apparaît clair et positif.

C’est donc naturellement que les chantiers de transformation sont confrontés à ce qu’on appelle communément « la résistance au changement » qui remet inévitablement en question la culture d’entreprise.

Quels sont les ingrédients de la réussite de la conduite du changement ?

Pour réussir une transformation à l’échelle, il est essentiel que celle-ci ait un impact sur l’ensemble de l’organisation. L’aspect humain est le dénominateur commun pour atteindre cet objectif car le but est aussi de permettre aux employés d’expérimenter et de co-construire les nouvelles règles et les nouvelles « façons de faire ». Sur le terrain, ce qui compte réellement est de développer la capacité à changer d’une manière permanente, et d’en faire une nouvelle compétence d’entreprise.

Et c’est ici où la conduite du changement joue son rôle clé. Son approche structurée permet de prendre efficacement en compte la dimension humaine, la culture d’entreprise et de structurer l’ensemble des actions pour accélérer et réussir l’adoption du changement.

La mise en place de l’approche structurée au changement veille à ce que l’organisation soit pleinement préparée à embrasser le changement à travers les dimensions suivantes.

Sponsoring et direction stratégique claire

Prendre en compte la dimension humaine signifie accompagner non seulement les employés mais aussi les dirigeants. En effet, porter une transformation à l’échelle dans des grandes organisations est possible seulement si l’alignement entre plusieurs dirigeants a eu lieu. C’est pourquoi, une conduite du changement réussie commence par un rassemblement de la coalition des sponsors. On constate ainsi que la majorité des transformations qui réussissent sont celles où les leaders métiers et IT ont conjugué leurs forces.

Le rôle de l’équipe de conduite du changement est donc d’accompagner les dirigeants dans ce processus d’alignement et dans la définition d’une vision claire et motivante pour inspirer confiance et montrer l’importance de la transformation aux salariés.

Culture d’entreprise et forte connexion avec les employés

La culture d’entreprise détermine en grande partie comment les employés vont réagir au changement. Également appelée culture organisationnelle, elle regroupe un ensemble de comportements, de croyances, et de valeurs qui se forment au fil du temps et que les parties prenantes d’une même organisation défendent.

Comprendre cette culture est nécessaire pour pouvoir l’influencer afin qu’elle soutienne activement le changement et en assure la durabilité. La conduite du changement fournira un cadre avec des outils permettant de définir la culture vers laquelle l’entreprise souhaite évoluer et d’en mesurer l’évolution (oui la culture, ça se mesure !).

Parallèlement, l’implication des salariés avec la possibilité de participer et de partager leurs idées pour influencer le changement est essentielle. Pour cela, il faut identifier leur intérêt personnel de changer (le fameux « what’s in it for me »), bien comprendre et adresser leurs inquiétudes et les croyances limitantes. Cette connaissance est cruciale pour pouvoir gérer efficacement les résistances. Les différents modèles d’un changement individuel (Lewin, ADKAR, la courbe du changement de Kubler-Ross) peuvent être utilisés pour répondre à cette problématique.

Planification et réalisation d’actions de communication, formation et accompagnement

Développer une feuille de route claire à destination des sponsors contribue à rendre leur mission plus tangible en termes d’implication et de calendrier. L’équipe de la conduite du changement va spécifier, structurer et soutenir l’ensemble des actions grâce à la mise en place des plans cohérents de formation, d’accompagnement et de communication.

La communication joue, en effet, un rôle pivot dans le processus car il est vital de communiquer de manière transparente et régulière sur les raisons du changement, les bénéfices attendus et les progrès accomplis. La vision du changement, alignée avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, doit être efficacement communiquée à tous les niveaux de l’organisation et tout au long de la transformation.

Conduite du changement Agile

La conduite du changement historique était une méthode d’accompagnement des projets très linéaire avec des diagnostics, des leviers d’actions (Communication, Formation et Accompagnement) et du pilotage. La conduite du changement Agile doit favoriser une approche plus dynamique et adaptable avec des outils incluant des méthodes spécifiques adaptées à l’agilité.

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Barbara Baster, Consultante