DesignOps, ou comment faire vivre le « centré utilisateur » à l’échelle de l’entreprise ?

En quelques années, l’apport du Design, au sein des plus grandes entreprises, a démontré son efficacité et son impact direct sur la performance financière des entreprises. En effet, selon le rapport de McKinsey sur la « business value of design », une entreprise qui réalise des investissements dans ses activités Design, voit sa croissance annuelle dépasser de 4 à 7 points celle d’une entreprise ne plaçant pas l’utilisateur au cœur de ses activités. 

Le Design, un levier mal exploité !

Dans les faits, certaines organisations peinent à mettre en œuvre cette dimension de conception centrée utilisateur de manière tangible. Les équipes Design (User eXperience, User Interfaces, Content, Research, Motion) sont pourtant des leviers extraordinaires encore trop souvent mal exploités ou arrivant trop tard dans le cycle de vie Produit et chaîne de valeur associée. De surcroît, la culture Design, ses méthodes ainsi que ses outils sont de formidables outils de transformation dans la manière de faire du Produit, et de délivrer de la valeur.

Cette « résistance » au changement et à l’intégration du Design au cœur des activités de l’entreprise s’explique en partie par l’organisation complexe permettant de concevoir, développer et maintenir non pas un Produit mais plusieurs. Contrairement aux Start-ups ou Scale-ups, les grands groupes font face à des enjeux de taille : comment avoir une approche Produit dans un écosystème multi Produits et accompagner ce changement à l’échelle de l’entreprise ?

Par conséquent, comment intégrer le Design dans cet écosystème Produit complexe et accompagner ce changement pour des entreprises aux activités historiquement non digitales ?

VP Design, point de repère !

Face à ces enjeux, au sein des grands groupes, le VP Design sert de phare et de boussole à ses équipes par sa capacité à communiquer une vision ainsi qu’une stratégie claires corrélées avec celles du Digital global. Cette vision (LE POURQUOI) est déclinée en stratégie, elle-même composée à la fois de la dimension expérientielle Produit (LE QUOI) et organisationnelle (LE COMMENT). L’objectif pour lui/elle est d’ancrer des pratiques de conception centrées utilisateur dans le cycle de vie produit au service de l’expérience utilisateur, une des formes possibles de valeur.

Souvent cantonné (e) à des activités stratégiques, managériales et d’évangélisation, le/la VP Design ne peut par conséquent que passer une infime partie de son temps sur le COMMENT. C’est à dire à structurer le volet organisationnel de ses équipes et de leur « accostage » au cycle de vie produit. Le constat est similaire du côté des Lead Designers et Product Designers pris par le rythme effréné des réunions de synchronisation, de production et de test. 

Et si le DesignOps était la solution ? 

Initialement conçu pour accompagner la forte croissance des activités et effectifs Design au sein de Start-ups et Scale-ups, le rôle de Design Ops trouve de plus en plus écho au sein de grands groupes comme relai stratégique et tactique du VP Design et ses équipes dans la structure de ses activités.

D’après Nielsen & Norman Group, le DesignOps désigne l’orchestration et l’optimisation des ressources, processus et savoir faire des département Design pour amplifier la valeur et l’impact du Design à l’échelle d’une organisation. 

En d’autres termes, le DesignOps permet aux départements Design de gagner en efficacité et en impact par la valeur délivrée aux utilisateurs. Il agit comme catalyseur et vecteur de la conception centrée utilisateur au sein des équipes Produit. Facilitateur et connecteur d’expertises Design x Produit x Tech x Business, le DesignOps permet la co-construction, la diffusion et l’usage d’un workflow Design rationalisé à l’échelle de l’organisation Produit.

A juste titre, le DesignOps ne doit avoir qu’une obsession, à savoir : Comment s’assurer que la conception centrée utilisateur soit intégrée dans le mode de fonctionnement du Produit ?

Cela se traduit généralement par 3 axes de réflexions correspondant à différents niveaux de l’organisation : Équipes, Portefeuilles et Entreprise.

1 – au niveau des équipes Produit

Comment s’assurer d’explorer continuellement la valeur en parallèle et amont des réalisations ?

Concevoir et développer des fonctionnalités c’est bien, concevoir et développer des fonctionnalités à impact (business et utilisateur) c’est mieux ! Généralement noyé dans des flux de delivery intense, sur des sujets ultras prioritaires, redescendus par le top management, les équipes produit, tech et design n’ont que peu de temps pour prendre de la hauteur et du recul sur leur périmètre et ainsi se poser les bonnes questions. Pourquoi travaillons-nous sur ce sujet ? Quels objectifs et indicateurs souhaitons nous faire bouger à notre échelle ? Quel impact utilisateur et business cherchons nous à avoir ? 

Pour s’assurer d’un tel résultat, la structure de flux d’exploration continue (continuous discovery) constitue un premier pas vers l’impact et la quête de valeur associée. Le DesignOps permet en effet de rationnaliser l’ensemble des activités de discovery, d’homogénéiser les pratiques entre équipes et périmètres, de les diffuser et enfin d’accompagner le changement. Ces flux d’exploration ont pour objectif, comme son nom l’indique, d’explorer la valeur potentielle d’un sujet ou d’une fonctionnalité avant d’investir du temps et donc de l’argent à développer, tester et mettre en production. Au-delà du processus, il est important pour le Design Ops de structurer les rôles et responsabilités du Design sur ces cycles réguliers d’exploration et de ses interactions avec les parties prenantes de l’entreprise. 

Depuis plus de 5 ans, chez inspearit, nous accompagnons nos clients à structurer ces flux à l’aide de cadres de travail, méthodes et outils existants sur le marché tel que le Design Thinking. Elles permettent aux équipes, sur des laps de temps court, de structurer une problématique ou des hypothèses de solutions avant de les tester et d’itérer et donc d’en mesurer rapidement l’impact. Nos expériences auprès de grands comptes dans les secteurs des télécommunications, de l’assurance et des services nous ont permis d’identifier plusieurs facteurs ayant un réel impact sur la qualité de la démarche d’exploration : 

• L’exploitation d’insights utilisateur (qualitatifs & quantitatifs) rattachés à des cibles/personae
• L’usage de données de marché Produit (concurrentielles, technologiques, d’usages/expériencielles) 
• L’usage des data Produit pour soutenir une compréhension commune de l’existant 
• L’alignement sur les enjeux, les objectifs et les problématiques à adresser ou hypothèses de solutions à tester 
• La capacité des Designers, Product Owners, Product Managers, Leads Tech, Développeurs à consacrer du temps à l’exploration collective
• La capacité à appliquer les enseignements issus de ces flux d’exploration et de les articuler au cycle de développement du Produit

Au-delà de ces facteurs, le Design Ops est avant tout un agent du changement au service de la transformation organisationnelle puisqu’il soutient de nouvelles méthodes de travail. La réussite des équipes dans cette quête d’impact et de valeur passera également par la capacité du DesignOps à accompagner les Designers et plus globalement les parties prenantes Produit dans l’usage et l’exécution des activités d’exploration. En effet, ces activités sont gages de productions centrées sur les besoins des utilisateurs.

2 – Au niveau stratégique / portefeuille

Comment s’assurer que les décisions stratégiques et tactiques Produit s’appuient sur les activités Design/Recherche utilisateur ? 

On lit souvent « qu’il est important que le Design remonte plus haut dans le cycle de vie Produit » ou encore que le Design doit avoir sa place à la table du Produit et du Business pour avoir un réel impact. C’est factuel, nous l’avons vu plus haut avec l’étude McKinsey, il est primordial d’investir et de faire valoir la voix du Design et donc des utilisateurs à haut niveau dans l’entreprise pour avoir un impact sur l’expérience utilisateur du/des Produit(s) et donc sur le Business. 

Dans ce contexte, le DesignOps joue un rôle prépondérant. Du fait de ses partenariats stratégiques avec le Produit et ses expertises (ex : Product Ops, Product Management), il permet d’alimenter les réflexions stratégiques relatives au Produit en processus, méthodes et outils de discovery. A l’instar des activités menées au niveau des équipes, le DesignOps co-structure les flux d’exploration de poches de valeur rattachées aux thèmes stratégiques de l’entreprise.

Les natures de données exploitées sont les mêmes (concurrentielles, technologiques, segments marché, expérientielles) mais à un niveau beaucoup plus macro dans l’analyse permettant de donner un cadre et une direction aux réflexions. Ces éléments permettent aux collectifs de top managers et managers Business, Produit, Tech et Design de décliner les thèmes stratégiques de l’entreprise en une liste d’initiatives susceptibles d’apporter de la valeur business et utilisateur.

La temporalité de ces réflexions diffère du niveau équipe puisqu’ici nous passons d’explorations continues bimensuelles voir hebdomadaires à des explorations de valeur mensuelles voir trimestrielles selon la maturité de l’organisation. 

Ce positionnement et cette contribution à haut niveau permet également de casser les silos organisationnels de l’organisation qui déteignent par la suite sur le produit et sur l’expérience vécue par l’utilisateur (loi de Conway). Ces activités d’exploration à haut niveau ont vocation à adresser les problématiques dans leur globalité et ainsi de proposer des solutions aux expériences utilisateurs cohérentes de bout en bout, omnicanales. 

Le Design Ops n’est pas seul à porter une telle approche, il est important de souligner qu’une collaboration forte et rapprochée avec les expertises Produit (ex : Product Ops, Product Management), Data et de Transformation (ex : coach Produit, Agile, …), accélère le développement, l’appropriation et l’usage d’éléments issus de recherche utilisateur dans les réflexions et prises de décisions stratégiques. 

3 – Au niveau de l’entreprise (organisation Produit & Stakeholders)

Comment diffuser la culture du test & learn à tous les niveaux de l’organisation ?

Au sein de grands groupes, il est fréquent que la culture Produit ait du mal à rencontrer son public en dehors de son département et peine à dépasser ses propres frontières. Il est donc important d’en diffuser les succès et d’en valoriser les résultats auprès de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. En collaboration avec d’autres expertises (ex : Product Marketing et communication interne), le rôle du DesignOps est de mettre en valeur le travail effectué par les équipes Design, intégrées dans un collectif Produit.

Pour cela, que faut-il ? 

• Utiliser les instances et la gouvernance en place pour communiquer sur les réussites et les apports du test & learn
• Organiser des talk internes
• Contribuer aux évènements externes
• Marketer le processus de discovery, le rendre accessible à tous (pas uniquement à nos amis Designers et du Produit)

En conclusion, pour s’assurer que la dimension centrée utilisateur soit intégrée au mode de fonctionnement des équipes Produit, il est nécessaire que l’approche et les enjeux soient similaires et partagés au niveau Produit et Design. Du fait de ses connaissances et expertises liées au Design mais aussi au Produit et aux transformations le DesignOps accompagne : 

• La structure des équipes Design et la rationalisation de leurs modes de fonctionnement internes mais aussi avec l’écosystème par la mise en place de flux continu d’exploration de valeur 
• La connexion des expertises Design aux réflexions stratégiques Produit par l’apport d’un cadre méthodologique, d’outils et d’éléments de connaissance utilisateur pour soutenir et orienter les réflexions et prises de décisions stratégiques 
• La communication et le rayonnement de la culture du test & learn à tous les niveaux de l’organisation en s’appuyant sur les expertises de recherche, de connaissance client/marché et d’expérimentation.
• Le changement, par sa posture d’agent de transformation (gouvernance, culture, méthode, collaboration) et sa capacité à connecter les bonnes expertises au bon moment.

Brendan Caër, Consultant Produit