L’évaluation des processus et pratiques peut et doit servir les objectifs business

Nous aborderons dans cet article les fondamentaux d’une évaluation de processus et pratiques et en quoi une évaluation s’inscrit systématiquement dans le cadre de la démarche d’amélioration d’entreprise au service des enjeux business de l’entreprise.

Quelles sont les raisons qui conduisent à entreprendre une évaluation ?

Une évaluation s’inscrit toujours dans une démarche d’amélioration, démarche d’amélioration qui est mise en œuvre pour répondre à des enjeux d’entreprise. La plupart du temps il s’agit d’enjeux business : fiabilité des produits ou services délivrés, amélioration de la productivité, diminution des couts, des délais. Ce peut aussi être un outil dans le cadre de fusion d’entreprises : intégration des meilleures pratiques pour une convergence, utilisation des mêmes cycles, même vocabulaire.

L’évaluation va permettre d’obtenir une ‘photo’ des processus et pratiques de l’organisation pour mieux préparer les évolutions business souhaitées par l’entreprise.

Le périmètre d’une évaluation couvre usuellement : les activités de pilotage, d’ingénierie, de production, de maintenance, qualité et plus généralement les activités support.

Une évaluation, qu’est-ce que c’est ?

• Recueil des attentes du commanditaire : d’abord quels sont les enjeux et objectifs de l’entreprise et ce qu’elle attend d’un tel exercice. Ce rendez-vous permettra d’analyser sur toute la durée de l’exercice, les pratiques en regard de ces attendus
  
• Composée d’une équipe de 4 à 8 personnes expérimentées, pour 2/3 des collaborateurs internes à l’organisation évaluée et l’autre tiers des externes spécialisés (par exemple des Consultants CMMI, Lean, Agile, PMI, reconnus sur la place publique). La Force de cette mixité permet d’aboutir à des constats compris par l’organisation évaluée, en lien avec les pratiques terrain
  
• Un modèle de référence, cadre de l’évaluation : historiquement le modèle CMMI pour lequel l’aspect valeur attendue des pratiques est explicite. Il est possible d’envisager d’autres références comme Kanban Maturity Model, SAFe, PMBoK. Le modèle CMMI présente notamment l’avantage d’être internationalement utilisé par de nombreuses entreprises qui l’utilisent pour se comparer depuis les années 1990. L’utilisation d’un modèle est aussi le garde-fou à des analyses qui sortiraient du cadre ou à des contestations de bien-fondé
  
• Le respect de la confidentialité : les résultats présentés ne présentent aucun lien avec les personnes interviewées et les activités/projets. Il s’agit bien d’une évaluation des pratiques d’une organisation et en aucun cas une évaluation des collaborateurs. Cette assurance du respect de la confidentialité permet des échanges nourris et ouverts
  
• Des interviews croisées permettent un angle de vision propre à chacun des rôles intervenant sur un même sujet et donc une analyse plus riche de ce qui est utile, de ce qu’il l’est moins, voire inopérant
  
• Une évaluation des pratiques des membres de l’entreprise basées sur des interviews ET des documents/demos produits avec un principe de corroboration

• Des interviews à la fois structurées et à bâtons rompus qui permettent aux interviewés d’exprimer leurs pratiques, leurs attentes, leurs difficultés, leurs propositions d’amélioration
  • ET
  • Une analyse de documents supportant les pratiques (dans le cas d’existence de documents): ceux qui décrivent ce qui est attendu, ceux qui décrivent ce qui est fait
  • Nous obtiendrons alors une photo la plus proche possible de la réalité terrain, et pas nécessairement une vue de la direction, des managers ou des équipiers

• Une évaluation des processus de l’organisation vs le modèle en référence et les besoins terrain. Un des constats d’une évaluation peut être que le processus proposé par l’organisation n’est pas adapté à tel type d’activité  ou encore ne répond pas aux enjeux de l’entreprise ou pourrait être optimisé afin d’aller vers plus de performance !
  
• Une discussion avec les interviewés autour des constats identifiés d’une part, pour s’assurer de la bonne compréhension de l’équipe d’évaluation des pratiques et processus et d’autre part pour obtenir l’appropriation des collaborateurs de l’organisation (prémisse à une mise en œuvre des actions)
  
• Un rapport final succint composé de points à corriger, points à améliorer, d’une évaluation des aptitudes au travers de la valeur créée par la mise en œuvre de ces pratiques, de recommandations et/ou un plan d’actions vs les enjeux et la démarche d’amélioration
• Un débriefing avec le(s) commanditaire(s) de l’évaluation pour envisager les pistes de progrès, les quick win, les actions à forte valeur ajoutée

Quels bénéfices pour le business de l’entreprise ?

Que l’évaluation soit réalisée comme point de départ ou point d’étape d’une démarche d’amélioration, elle est systématiquement suivie d’une roadmap permettant une projection de 1 à 3 ans, en regard des enjeux et objectifs de l’entreprise. Associés à cette roadmap, des plans d’actions à court terme avec des objectifs intermédiaires sont élaborés avec les équipes.

Des mesures de la performance des actions mises en place sur le business sont prises et des mises à jour peuvent être envisagéesFort d’années d’expériences au service des entreprises dans leurs démarches d’amélioration, les consultants inspearit  avons pu mettre en évidence les nombreux atouts des évaluations que nous avons été amenés à conduire (plus de 2000 auprès d’industriels, banquiers, assureurs, télécom).  Parmi ces nombreux atouts citons la montée en compétences des membres internes de l’équipe d’évaluation pour qui c’est l’occasion d’appréhender d’autres pratiques que les leurs dans l’entreprises et donc ensuite d’être relais pour les propager.

Un autre atout majeur est le retour donné aux  Comités de Direction qui retrouvent ce qu’ils pressentaient ou découvrent certains pans moins visibles.

Marie-Christine Pineau, Consultante Performance