Le Lean Management, levier de performance !

Qui renonce à s’améliorer, cesse d’être bon ! A l’heure de la digitalisation à tout prix, de l’obligation de « mettre le client au centre » et de l’entreprise apprenante, les organisations doivent favoriser l’action et la volonté collective. Mais au-delà de la cohésion de groupe, les organisations doivent instaurer des mécanismes qui permettent de valider rapidement les hypothèses, de détecter les erreurs, d’éviter les gaspillages, et le cas échéant de changer d’orientation. Car comme, le suggère Michael Ballé, le fondateur de l’Institut Lean France, « la clé de la productivité ne se trouve pas dans la pression managériale et la discipline de l’exécution, mais dans le soin apporté au travail par chacun, dans l’astuce de résolution des problèmes qui surgissent au quotidien et dans la collaboration entre collègues et services ». Être sur le terrain et comprendre, c’est l’essence même du Lean management.

Toutefois, trop souvent assimilé à l’idée de mieux produire dans les usines, le concept Lean management a été réduit pendant de nombreuses années à une simple série d’activités interconnectées visant à l’élimination des gaspillages pour réduire les coûts, la « production Juste à temps » dont l’approche est le zéro stock. Or, dans le Toyota production System, le zéro gaspillage va de pair avec « l’auto-activation de la production », qui engage l’ouvrier à jouer un rôle actif dans son environnement de travail et l’encourage à arrêter un processus de fabrication ou d’assemblage dès qu’un défaut apparaît.

Or, de nombreuses entreprises ont opté pour la méthode Lean comme outil de transformation à part entière sans appliquer les principes de gestion relevant des 4P (People, Process, Philosophy, Problems). En oubliant que le fondement de l’amélioration en continu (Kaizen) repose sur la prise de décision et la responsabilisation à tous les niveaux de la hiérarchie, les organisations ont également oublié que la qualité, à tous les niveaux dépend aussi du sens donné au travail de chacun.

A l’instar des échecs qu’ont connus les organisations ayant transposé le modèle Spotify de Kniberg, celles qui ont transposé à l’identique le Toyota Production System pour voir émerger un « Toyota » ont conduit leurs équipes à l’échec. Car n’oublions pas que chez Toyota, les procédures appliquées ne sont pas considérées comme « une méthode parfaite » mais comme « la meilleure méthode connue » à un moment précis, ce qui signifie qu’il peut en exister d’autres. Notamment d’autres qui correspondent à une « autre culture » organisationnelle.

Le Lean a ainsi été réduit à l’animation de petits ateliers sans cohérence ni lien avec une stratégie, à pallier les problèmes de processus défaillants ou encore à mener la guerre aux gaspillages de manière opportuniste. En se privant du terrain, là où se trouve la réalité, le fameux « Gemba », nombreuses sont les organisations qui sont passées à côté de la pensée Lean et de la création de la vraie valeur. Car, et il est bon de le rappeler, « ce sont ceux qui font, qui savent ». Ainsi, écouter et poser les bonnes questions aux équipes, valoriser leurs propositions c’est la nature même de l’amélioration continue. Car ce n’est qu’en investissant de façon durable sur les compétences de chacun que les collaborateurs voient le sens de ce qu’ils font et libèrent ainsi leur créativité.

Le succès de la mise en place du Lean dépend fortement de l’aptitude à adapter la méthode à son propre environnement. Ce qu’attendent donc les entreprises, c’est d’être capables, en complément du Lean management, de pouvoir tirer le meilleur des démarches standards (CMMI, Agile, PMBOK, Lean Six Sigma) pour construire une approche contextualisée et adresser leurs enjeux de performance.

C’est pourquoi chez Inspearit nous militons pour une utilisation du Lean Management plus pragmatique afin de créer un environnement propice à l’innovation réelle et continue centrée sur la chaîne de valeur, la vitesse d’exécution, la collaboration et la convivialité. Nous raisonnons en apprenant à chercher les vrais problèmes à résoudre (find), à les confronter (face) en créant des indicateurs adéquats, à les cadrer (frame) pour que l’organisation entière y adhère, pour enfin arriver à les résoudre en construisant (form) les solutions issues d’expérimentations.

Le Lean est ainsi déployé au nom de l’amélioration de la performance, parce qu’il a fait ses preuves sur ce terrain. En s’appuyant sur des faits concrets, des chiffres, toute action de progrès s’accompagne ainsi par conséquent d’une campagne de mesure. Les résultats sont partagés et commentés en équipe. Les actions menées prennent du sens à travers l’évolution des indicateurs.

Ainsi, l’équipe comprend pourquoi les actions menées ne conduisent pas au résultat espéré. Une telle situation n’est pas vécue comme un échec mais au contraire comme une occasion d’apprendre. L’organisation, dans le même temps devient robuste, développe sa capacité à s’adapter aux changements inattendus. En s’adaptant à l’incertitude, l’entreprise cultive et construit une résilience sur le long terme.

Au final, le Lean est un véritable système d’apprentissage dans lequel les équipes vont réapprendre « à oser » par le biais de test. En disposant rapidement des bonnes informations, elles pourront dégager des pistes d’amélioration et ainsi identifier les grands choix à opérer. Engager les collaborateurs à grandir ensemble dans un objectif commun, c’est ouvrir la voie à une dynamique d’innovation et de croissance et pousser la porte de l’entreprise de demain.

Serge Douillot, Président du Directoire d’Inspearit Group.