Management 3.0 partie 2 : la décentralisation du contrôle

Le pouvoir est souvent perçu par certains managers comme un jeu à somme nulle. Si j’en ai plus, vous en aurez moins. Cette hypothèse signifie qu’il existe une tendance à ne déléguer le contrôle que lorsqu’il n’y a pas d’autre choix, ou lorsqu’une plus grande influence peut être obtenue par la suite. Ajoutez à cela le fait que la délégation peut entraîner, pour le manager, une inquiétude liée à la perte de contrôle, et pour la personne délégataire, celle de ne pas savoir comment assumer la responsabilité qui lui est confiée.

Les styles de management fondés sur le « command et control » découlent précisément de ces idées et préoccupations, ce qui conduit à limiter la capacité réelle des équipes à atteindre l’excellence. Ils s’opposent à de nouveaux styles tels que celui du Management 3.0, dans lequel la gestion du contrôle est progressive et dépendante du contexte. Cette méthode est la clé pour faire face aux problématiques qui émergent continuellement dans les secteurs complexes.

Dans mon expérience de coach agile, je suis toujours amené à soutenir les équipes dans le développement de leur capacité d’auto-organisation, ce qui, à mon avis, est la seule façon de stimuler la motivation et l’engagement nécessaires pour atteindre l’excellence. Mais l’auto-organisation ne peut se faire sans un niveau approprié de délégation et de responsabilisation de la part des managers. C’est pour les aider dans cette tâche que j’utilise très souvent des outils simples mis à disposition par le Management 3.0.

Sept niveaux de délégation

Tout d’abord, il est nécessaire de clarifier le malentendu autour de la délégation. Beaucoup la considère comme binaire : « Je délègue ou je ne délègue pas » ?. En réalité, il existe plusieurs niveaux de délégation, le Management 3.0 en propose sept. Etudions-les brièvement et explicitons ensuite leurs utilités.

Cartes de délégation Figure 1 – Cartes de délégation

1. Dire : Le manager prend la décision, ne la délègue pas et ne prévoit pas qu’il y ait des réflexions avec son équipe autour de cette décision. Il n’y a ni délégation ni implication.
2. Vendre : Le manager, après avoir pris la décision, essaie de convaincre son équipe du bien-fondé de cette décision afin de les convaincre.
3. Consulter : Avant de prendre la décision, le manager consulte son équipe et tient compte de leurs suggestions.
4. Convenir : Le manager et l’équipe prennent la décision ensemble, en se mettant d’accord sur le mode, que ce soit à la majorité, par consensus ou autrement.
5. Conseiller : L’équipe prend la décision après avoir écouté les suggestions du manager
6. Informer : L’équipe prend la décision de manière indépendante, après quoi elle explique au manager les raisons de cette décision.
7. Déléguer : L’équipe prend la décision en autonomie sans qu’il soit nécessaire d’en expliquer les raisons au manager.

Le schéma qui se dessine est à la fois progressif et symétrique. Le passage de « Dire » à « Déléguer » permet un large choix en fonction de la maturité de l’équipe, du niveau de confiance et du type de décision (mais nous reviendrons sur ce point plus tard). En ce qui concerne la symétrie, il est évident que les trois premiers niveaux se reflètent dans les trois derniers avec comme différence que dans un cas la décision revient au manager et dans l’autre à l’équipe.

Le tableau de délégation

Pour en revenir au type de décision, il est essentiel de pouvoir différencier la délégation en fonction de la zone de décision considérée et donc de cartographier pour chaque type de décision le niveau relatif de délégation. Ceci peut être fait par le biais d’un tableau appelé tableau de délégation.

Tableau de délégation Figure 2 – Exemple de tableau de délégation

Dans ce tableau de délégation, par exemple, six domaines de décision différents sont cartographiés, chacun avec un niveau de délégation décidé par le manager et son équipe. En un coup d’œil, il est possible de comprendre comment les vacances sont approuvées par le manager sur proposition de l’équipe, tandis que la sélection des outils est décidée par l’équipe puis partagée avec le manager. En utilisant des avatars, vous pouvez même aller jusqu’à détailler la délégation au niveau du collaborateur.

En ayant un tableau de délégation alimenté par la cartographie du niveau actuel de délégation pour les différents domaines de décision, on obtient des résultats variés :

1. Il y a une représentation explicite des niveaux de délégation de l’équipe, ce qui n’est pas à prendre pour acquis car souvent la délégation est implicite et sujette à des ambiguïtés.
2. Il y a une plus grande clarté et une plus grande implication des membres de l’équipe car pour arriver à le construire, il est nécessaire de discuter ouvertement des décisions que le manager est prêt à déléguer et de celles que les membres de l’équipe se sentent capables de prendre en charge.
3. Nous disposons d’un point de départ pour pouvoir planifier ensemble les étapes à suivre afin que, dans certains domaines de décision, nous puissions avoir un plus grand niveau de délégation en fonction du contexte et des besoins opérationnels de l’équipe. En ce qui concerne ce dernier point, je soutiens toujours le tableau de délégation, un tableau Kanban sur lequel on trace les actions à exécuter pour augmenter les niveaux de délégation.

Un exemple d’application

Il y a quelque temps, j’ai accompagné des équipes opérationnelles dans l’adoption d’une approche Agile et avec leur responsable. Elle est en charge de ces équipes depuis environ six mois, nous avons convenu de travailler de manière ciblée sur la délégation afin que les deux équipes deviennent plus autonomes et qu’elle puisse par conséquent diminuer ses interventions qui, dans certains cas, faisaient d’elle un véritable « goulot d’étranglement ».

Nous avons organisé un atelier par équipe, dans le but de créer pour chacune d’entre elles une première version du tableau de délégation à utiliser ultérieurement pour planifier et réaliser de manière structurée les actions visant à améliorer les niveaux de délégation. J’ai d’abord eu une séance individuelle avec la manager, au cours de laquelle je lui ai demandé de créer et d’alimenter des tableaux de délégation par elle-même, en dressant la carte de ce qu’elle pensait être la situation actuelle de sa délégation aux équipes. Ce tableau de délégation n’a pas été directement proposé aux équipes afin d’évaluer la différence entre sa perception et celle des collaborateurs.

Les deux ateliers ont débuté par une introduction de la manager sur les raisons pour lesquelles elle considérait ce travail important, suivie d’une explication des sept niveaux de délégation et du tableau de délégation. Ensuite, j’ai animé une discussion ouverte sur les niveaux de délégation dans les différents domaines de décision proposés par elle et éventuellement intégrés ou modifiés par les équipes. Dans ces cas, il est possible d’utiliser un jeu appelé « delegation poker », créé par l’équipe de Management 3.0, qui est engageant et amusant, mais dans ce contexte, j’ai considéré qu’une méthode moins structurée était plus efficace.

Pour chaque équipe, nous avons consacré environ deux heures de temps et le résultat a été que, dans les deux cas, le tableau de délégation précédemment compilé par la manager présentait des niveaux de délégation inférieurs à ce que les membres de l’équipe percevaient en réalité. Elle a elle-même admis que la comparaison avait rendu beaucoup plus claires certaines dynamiques de prise de décision dans des domaines opérationnels sur lesquels elle avait une connaissance moins approfondie.

L’activité a permis à chacun de partager sa vision sur la manière dont les responsabilités décisionnelles étaient réparties dans les équipes et de commencer à planifier certains changements en vue d’améliorer la satisfaction client, en éliminant certaines étapes jugées superflues et en prévoyant un soutien pour aider certains des collaborateurs à accroître leur confiance pour intervenir de manière indépendante dans certains domaines.

Conclusion

Les sept niveaux de délégation, le tableau de délégation et le « délégation poker » ne sont que quelques exemples de la façon dont, avec quelques outils de soutien et peut-être l’aide d’un coach agile, vous pouvez intervenir rapidement pour créer de l’implication sur ces sujets. Dans ce cas nous avons travaillé autour de la délégation. Mais la même méthode pourrait être utilisée sur la motivation, la façon de mener un meeting, le tout avec une forte orientation vers l’action concrète et immédiate.

La conclusion est donc la suivante : lancez-vous ! Commencez par une expérimentation, peut-être sur quelques domaines de décision, et voyez ce qui en découle. Il est vraiment surprenant de voir comment, avec une bonne disposition, une bonne mentalité et quelques outils supplémentaires, il est possible d’obtenir de bons résultats en termes d’implication, de collaboration et plus généralement d’orientation positive de l’équipe dans la prise de responsabilités et d’indépendance.