Que peut-on bien encore apprendre sur le Kanban ?

Méthode de travail qui s’inspire de l’approche Lean centrée sur l’amélioration des processus de production, Kanban fait couler beaucoup d’encre depuis quelques années si bien qu’on pensait le sujet épuisé ! C’était sans compter sur notre Coach et Consultant transformation Agile à l’échelle, Franck Arsene, qui revisite la méthode de manière surprenante.

Vous allez vous dire : « Encore un énième article sur le Kanban ! ». « Que vais-je bien pouvoir apprendre de plus que je ne sais déjà ? » Moi-même je ne sais plus quoi faire de toute la matière que j’accumule sur ce sujet. A première vue, vous n’avez pas tort ! Mais restez encore un peu…

Je ne vais pas vous parler de son histoire issue d’une pratique d’une célèbre entreprise japonaise fabriquant des automobiles au milieu du XXème siècle [1] [2]. Je ne vais pas non plus vous parler des 4 grandes principes, ni des 6 pratiques [3].

En aparté … cette façon d’élaborer des principes ne vous rappelle rien ? [4]

Je ne vais pas non plus vous parler de la représentation ultra simple qu’il peut prendre :

Je ne vais pas non plus vous dire que cette pratique issue du Toyota Product System (60’s) qui deviendra le LEAN Manufacturing (90’s) [5], a été « adaptée » pour le développement logiciel depuis pas mal d’années déjà. [6]

Non !

Kanban, une affaire de sensation, de sentiments et d’émotions

Je vais vous parler de ressenti, de sentiments et d’émotions. Un ressenti, lorsque que vous démarrez avec KANBAN ! Le ressenti que ce n’est pas une façon intuitive de faire les choses !

Ainsi, au lieu de traiter les éléments de la gauche vers la droite, comme si vous lisiez un bon livre, vous commencerez pour une fois… par la fin ! En effet, vous « tirez » les éléments [7] ! Vous ne les poussez pas !

Un des objectifs étant d’aller le plus vite possible, vous vous occuperez en priorité des éléments qui sont à la fin du processus et vous remonterez le fil, étape par étape. Bref vous commencerez par finir et vous finirez de commencer !

Passé ce premier ressenti et après un peu de pratique, vous aurez le sentiment qu’il faut changer certaines choses :

Vous vous apercevrez que les rôles sont mal définis,
Que la représentation, très simpliste avec laquelle vous avez démarré, mérite d’être plus explicite et que les fameuses colonnes A FAIRE, EN COURS et TERMINER ne représentent pas VOTRE processus. Il faut la préciser et la compléter,
Qu’il faut peut-être « diviser » des colonnes pour faire apparaître une « file d’attente»
Qu’il faut définir et partager avec l’ensemble des acteurs, les règles de passage d’une colonne à l’autre (cf. les « visible policies » dans l’image ci-dessous),
Qu’il faut limiter le travail en cours en posant des limites à ne pas dépasser. Cela permettra de fluidifier le processus dans son ensemble (Cf. les « WIP Limit » sur chaque colonne).

Qu’en limitant la « chargeabilité » des équipes (à 80% par exemple), cela permet de gérer plus facilement les événements non prévus qui arrivent très régulièrement [8].
Que des ressources multi-compétentes sont aussi une autre façon de fluidifier le processus.
Que de réduire, drastiquement, la « taille des lots », (la taille des éléments qui traversent le processus), permet aussi de le fluidifier [8].

Bref, vous commencerez à appréhender le processus dans son ensemble. Vous vous rendrez compte que ce n’est pas en améliorant une petite partie que vous irez plus vite mais que c’est en agissant sur l’ensemble que vous aurez le plus d’impact. Vous commencerez à élaborer une pensée systémique. Vous penserez comme une équipe et non plus comme un simple individu qui est juste préoccupé par son « silo ».

Passée cette première phase d’amélioration (encore au bout de quelques semaines) les émotions vont prendre le dessus :

Vous serez satisfaits de voir que les choses avancent (plus vite, normalement) et surtout se terminent.
Les utilisateurs vous feront confiance de plus en plus car vous leur livrez régulièrement des éléments. Ces derniers vous donneront aussi leurs sentiments (bons ou mauvais) sur ce qui a été livré. Ces retours seront d’autant plus riches en enseignements qu’ils seront rapides et pris en compte dans les prochaines livraisons. Un cercle vertueux se mettra en place.
En revanche, vous serez soucieux car malgré ces premières améliorations le « temps d’un cycle» complet que met un élément pour passer dans l’ensemble du processus ne diminue pas comme vous l’auriez espéré.

Vous serez embarrassés et frustrés par la file d’attente qui se forme avant chaque mise en production.

En conclusion : vous vous approchez de la « réalité »

Mais toutes ces émotions sont « normales » car à travers KANBAN vous ne montrez que la réalité. Plus rien n’est caché. Tout est mis sur la table (ou sur un mur ou dans un outil digital).

La réalité à cela de plaisant que l’on peut construire sur des bases solides et sans faux semblant.

Ainsi, si votre « sortie » est de 4 éléments par semaine (et stable depuis 3 mois), alors il ne sert à rien de vouloir en faire 8 pour aller plus vite ou de recruter une nouvelle ressource. Mais il serait peut-être temps de réfléchir à ce qui bloque en entrée de processus. De peut-être limiter l’encours ou bien de monter en compétence certaines ressources pour venir en aide là où ça coince.

KANBAN à cela de formidable qu’il est très simple à comprendre et à mettre en place. Il s’adapte à votre contexte et peut prendre des formes bien différentes [9]. Mais le plus important c’est que cela représente votre réalité et énonce des faits qui ne peuvent être réfutés. En partant de cette réalité, vous avez un point de départ solide pour entreprendre une démarche d’amélioration continue soutenable et implacable.

Pour conclure, si vous ne devez retenir que 3 choses à cet article :