Retour sur un alignement stratégique de 11 LPM 

Introduction

La gestion de portefeuille Lean (Lean Portfolio Management – LPM) aligne la stratégie et l’exécution en appliquant les approches Lean et la pensée systémique à la stratégie, au financement des investissements, aux opérations de portefeuille Agile et à la gouvernance.

Dans les grandes entreprises, il est souvent nécessaire de mettre en place plusieurs instances de LPM, compte tenu de la diversité des domaines d’activité et du volume conséquent d’Epics/projets à gérer.

Même si la réduction des dépendances entre portefeuilles est un objectif en soi, cette ambition se heurte à la complexité structurelle des organisations et bien souvent les portefeuilles ne sont pas complétement autonomes (Pour aller plus loin, voir l’article Comment concilier la quête d’autonomie des Portefeuilles et des Agile Release Trains avec la complexité des entreprises ?)

SAFe propose la mise en œuvre d’une gestion de portefeuille d’entreprise (Enterprise Portfolio Management – EPM), afin d’aligner plusieurs portefeuilles sur la vision et la stratégie globale de l’entreprise.

Dans cet article, je vous propose un retour d’expérience sur la mise en œuvre de l’EPM dans une grande entreprise du CAC 40, et plus spécifiquement du Cross-Portfolio Sync, une instance de synchronisation ad-hoc au niveau entreprise, une Enterprise Conference, visant à aligner les 11 LPM du périmètre sur les axes suivants :

• leur vision stratégique,
• leurs priorités et roadmaps,
• les budgets et ressources critiques transverses,
• les sujets transverses (cross-cutting concerns) tels que l’architecture, la sécurité, le parcours client, l’ESG, la conformité, etc.,
• et enfin, les risques et problèmes critiques liés aux Enterprise Epics, c’est-à-dire les Epics majeurs à l’échelle de l’entreprise.

Vue d’ensemble de la gouvernance Agile mise en place

L’entreprise fait actuellement face au défi stratégique d’aligner onze portefeuilles Lean (Lean Portfolio Management – LPM) présentant un niveau élevé d’interdépendances, ainsi qu’une trentaine d’Agile Release Trains (ART) également fortement interconnectés.

Concernant la gestion des dépendances entre les ART, nous avons instauré des « Planning Conferences » régulières pour assurer l’alignement non seulement des Program Increments (PI), mais également des visions et des roadmaps. Voir l’article « Comment orchestrer la collaboration de 2 à 15 Agile Release Trains ? » pour plus de détail sur le sujet.

Afin de répondre aux enjeux d’alignement des onze portefeuilles, l’entreprise a mis en place une approche Enterprise Portfolio Management (EPM) contextualisé.

Ce niveau de gouvernance inclut notamment des Enterprise Strategic Themes (EST), qui structurent les enjeux stratégiques de l’entreprise et dont des Enterprise Business Owners sont garants. Chaque EST se décline en Enterprise Epics, elles-mêmes subdivisées en Epics au sein des différents portefeuilles.

Au niveau Entreprise, plusieurs cérémonies structurent notre pilotage :

• des EST Reviews trimestrielles par Enterprise Strategic Theme (EST), centrées sur le pilotage par la valeur, le suivi des OKR et la gestion des risques ;
• des cérémonies dédiées au Lean Budgeting, permettant d’allouer les budgets de manière Agile et efficiente ;
• des Cross-Portfolio Sync, organisées afin d’assurer l’alignement entre portefeuilles, EST et cross-cutting concerns.

Le déroulement des Cross-Portfolio Sync

J’ai eu le plaisir d’organiser et de faciliter le premier Cross-Portfolio Sync. Étant donné la complexité des échanges et le nombre important d’acteurs impliqués, j’ai adopté une approche pragmatique pour en maximiser l’efficacité :

• Le Cross-Portfolio sync n’a pas été conçu comme un événement unique mais comme un processus découpé en plusieurs phases distinctes, incluant uniquement les parties prenantes nécessaires à chaque étape.
• Afin d’assurer des échanges courts et productifs lors de chaque phase, une préparation préalable systématique a été demandée. 

Voici une vue d’ensemble des différentes étapes, que je développerai dans les chapitres suivants en partageant mon retour d’expérience sur leur mise en œuvre concrète.

1. Pendant la phase de préparation initiale, chaque portefeuille, chaque Enterprise Strategic Theme Business Owner, ainsi que chaque leader en charge des cross-cutting concerns (architecture, sécurité, ESG, customer journeys, conformité, …) prépare une présentation et complète une matrice recensant les sujets d’alignement à traiter.
   
   Pour chaque portefeuille, la présentation couvre la proposition de valeur du portefeuille, les impacts structurants sur les autres portefeuilles, un focus sur les dépendances clés de la roadmap, ainsi que les principaux sujets d’alignement à adresser.
   
   Pour chaque Enterprise Strategic Themes (EST), la présentation inclut une vision synthétique sous forme d’elevator pitch, le suivi voire la mise à jour des OKR, et, pour chaque groupe d’Enterprise Epics, les avancements, la roadmap, les problèmes ou risques identifiés, ainsi que les éventuelles évolutions de priorité ou de budget. Les sujets d’alignement à traiter sont également un point clé à adresser.
   
   Enfin, pour les cross-cutting concerns, la présentation détaille la stratégie associée, les actions en cours avec leur statut, les difficultés rencontrées, ainsi que les points d’alignement à discuter.
   
   
2. Pendant la phase de présentation, d’une durée de 3 heures, les portefeuilles, EST et cross-cutting concerns exposent leur vision et leur roadmap devant les parties prenantes. L’Alignment Board est complété en temps réel au fil des présentations.
   
   
3. Suit une phase de revue des sujets d’alignement avec les VMO et le LACE, afin de consolider les sujets d’alignement, d’identifier ceux à traiter lors de l’Open Forum, ainsi que les parties prenantes nécessaires pour les adresser.
   
   
4. L’Open Forum, d’une durée de 2h30, réunit les représentants des portefeuilles, des EST, des cross-cutting concerns ainsi que les parties prenantes concernées, afin de prendre des décisions et/ou d’identifier les plans d’action pour résoudre les sujets d’alignement sélectionnés. Lors du premier Cross-Portfolio Sync, nous avons organisé 3 sessions de 6 réunions en parallèle.
   
   
5. Bien sûr, des réunions ad hoc sont également organisées pour traiter les sujets d’alignement non sélectionnés lors de l’Open Forum.
   
   
6. Enfin, un Comité stratégique et budgétaire est organisé avec le COMEX, avec pour objectifs de réaliser un reporting budgétaires et de trancher sur certains sujets d’alignement pour lesquels aucun consensus n’a pu être trouvé.
   

Retour d’expérience sur le premier Cross-Portfolio Sync

Les phases de préparation et de présentation ont permis d’identifier 150 problématiques d’alignement et d’améliorer significativement la compréhension des périmètres et des visions portées par chacun. Toutefois, certaines difficultés ont été rencontrées : la complexité à aborder les sujets hautement politiques, pourtant cruciaux ; un temps de parole très restreint pour les présentations (9 minutes pour les LPM, 5 minutes pour les EST et cross-cutting concerns), limitant la profondeur des échanges ; ainsi qu’une matrice d’alignement initialement prévue mais finalement peu exploitée.

Les phases de revue des sujets d’alignement et d’Open Forum ont permis d’identifier des plans d’action pour les 16 sujets jugés prioritaires, posant ainsi les bases d’une dynamique d’alignement porteuse de synergies inter portefeuilles. Toutefois, seuls 16 sujets ont pu être traités dans le cadre de l’Open Forum sur les 150 identifiés, et des incertitudes subsistent quant à la mise en œuvre effective des plans d’action. Par ailleurs, la consolidation des sujets d’alignement par les VMO et les coachs s’est révélée complexe, car elle nécessite une forte expertise métier et architecturale. La mobilisation des parties prenantes concernées a également été difficile à assurer. Des différences de visions et une terminologie parfois peu harmonisée ont en outre freiné la compréhension mutuelle, rendant les prises de décision et la co-construction de plans d’action délicates. Enfin, certains sujets auraient nécessité un niveau de formalisation plus poussé afin de permettre des décisions réellement éclairées et partagées.

Le Comité Stratégique et Budgétaire a permis de réaliser un reporting CAPEX à l’échelle de l’entreprise, offrant une lecture croisée des investissements, de la stratégie produit et des sujets d’alignement. Il a également apporté une visibilité au comité exécutif sur les risques associés aux Enterprise Epics stratégiques.

Conclusion

Le Cross-Portfolio Sync, bien qu’il rencontre des défis pratiques et politiques, constitue un levier puissant d’alignement stratégique dans une organisation complexe. Son succès dépend fortement d’une préparation rigoureuse, d’un engagement collectif fort, et d’une gouvernance capable d’aborder les enjeux politiques sans détours. Les retours d’expérience démontrent à la fois l’intérêt majeur de ce processus et l’importance d’une amélioration continue pour en maximiser l’efficacité.

Stéphane Déprès | Scale Transformation Coach, certifié Avanced SAFe®️ Practice Consultant