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Blog Gérer les exigences non techniques pour des systèmes complexes

Enjeux et méthodologie

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16/03/2022

Article d'expert

Par Philippe Aknin et Rodolphe Arthaud

 

 

Aéronautique, spatial, militaire, médical, pharmaceutique, transport, agroalimentaire, etc… Nombreux sont les domaines d’activité où la bonne gestion des exigences non techniques joue un rôle crucial. 

 

 

 

 Ainsi que nous l’avons vu dans un premier article, plusieurs dimensions sont à prendre en compte : 

 

  • D’une part, les enjeux peuvent être considérables, la violation d’une seule exigence peut avoir de terribles conséquences contractuelles, pénales et affecter durablement leur réputation. 
  • D’autre part, ces domaines sont précisément très exposés au risque de non-respect d’une exigence non technique, du fait des nombreuses sources de ces exigences qui leur sont applicables et de leurs natures très diverses — contraintes réglementaires internationales et nationales des divers pays concernés, clauses contractuelles nombreuses et complexes, exigences propres du domaine relatives aux vérifications ou à la documentation du développement… 
  • Enfin, du fait de la taille et de la complexité de ces organisations, du nombre des sites, des partenaires et des sous-traitants, la probabilité qu’un des acteurs ignore une exigence et l’enfreigne est extrêmement élevée. 

Un client que nous accompagnions dans la mise en place de sa politique de gestion des exigences non techniques nous dit un jour : «Mais il y a trois cents pages de documents contractuels : vous ne voulez tout de même pas que tout le monde les lise!» Et par «tout le monde», il entendait des centaines d’ingénieurs répartis sur 5 sites ainsi que des dizaines de sous-traitants et de partenaires.

Non, nous ne suggérions rien de tel, justement. D’ailleurs, les faire lire intégralement aurait été non seulement déraisonnable, mais aussi insuffisant à garantir leur prise en compte. «Nul n’est censé ignorer la loi»… mais qui peut en prendre connaissance et la comprendre intégralement? Pourtant, il ne semblait pas non plus acceptable que tout le monde ignore l’ensemble des règles auxquelles l’entreprise était soumise par contrat! 

 

C’est bien là qu’est la difficulté : ne pas les diffuser ou les diffuser telles quelles, cela revient au même, il est impossible que tous les acteurs prennent connaissance de toutes les exigences non techniques.  

 

Dans la suite de cet article, nous verrons quelques éléments méthodologiques pour traiter efficacement de grands volumes d’exigences non techniques provenant de sources multiples et nous assurer de leur prise en compte par tous les acteurs concernés. 

Quelle méthodologie pour la gestion des exigences non techniques ? 

Recensement des documents et priorisation de leur analyse 

La première activité consiste simplement à recenser tous les documents susceptibles de contenir des exigences non techniques : contrat et annexes, plan qualité… En analysant la liste des documents référencés par ces documents-ci, on obtient parfois une liste impressionnante, à laquelle s’ajoutent implicitement les législations et normes applicables au domaine. De multiples dimensions sont à prendre en compte : confidentialité, preuves de conformité, droit du travail, environnement, contraintes à l’exportation, lois des pays d’exportation, et peuvent s’appliquer à l’ensemble du cycle, de la conception à la validation et à la production. 

 

Certains de ces documents pèsent plus que d’autres. Parmi les critères de pondération : 

 

  • Quel est l’impact si une des exigences n’est pas respectée? 
  • Quelles sont les chances qu’une de ces exigences ne soit pas connue d’un des acteurs? 
  • Ces exigences sont-elles déjà implicitement implémentées dans les processus en place, eux-mêmes connus, appliqués et vérifiés? 

 

En s’appuyant sur ces critères et sur les autres pertinents pour votre contexte, il est parfois possible de réduire la masse des documents à analyser dans le détail. 

Extraction des exigences non techniques et sélection de celles requérant un suivi 

La seconde étape consiste, en partant des documents retenus, à extraire les exigences non techniques dans une base, à les reformuler si nécessaire, comme on le ferait pour les exigences techniques. Pour chacune, on retiendra en particulier sa formulation et sa source (document et emplacement précis). 

 

Parmi toutes les exigences recueillies, certaines — parfois la plupart — ne nécessitent aucun suivi, soit que leur non-respect n’ait pas de conséquences graves (par exemple, l’emplacement d’un logo dans les documents échangés), soit qu’elles soient implémentées de façon robuste par ailleurs, indépendamment du projet considéré (par exemple, des règles de sécurité dans les ateliers). 

 

Nous proposons d’assigner aux exigences non techniques un niveau de vigilance. Par exemple : 

 

  • Sans vigilance  : aucune mesure particulière n’est à prendre pour cette exigence 
  • À transmettre  : s’assurer que toutes les personnes concernées sont informées de cette exigence 
  • À transmettre avec engagement  : obtenir l’engagement formel des acteurs concernés sur le respect de l’exigence 
  • À vérifier  : prendre des mesures particulières pour vérifier la conformité avec cette exigence 

Extraire les exigences non techniques demande du temps, de la rigueur, et nécessite une certaine familiarité avec les domaines concernés, parfois même une expertise de ces sujets (par exemple, des lois en vigueur dans un pays, des procédés de fabrication ou d’une norme applicable). Il est donc essentiel, dès cette étape, d’avoir identifié les expertises nécessaires et de les avoir mobilisées pour contribuer à cette tâche. 

Catégorisation, allocation et négociation des exigences non techniques 

 

La troisième étape consiste à allouer les exigences sélectionnées (celles qui ont un statut autre que «sans vigilance»). L’allocation consiste ici à identifier les acteurs concernés par chaque exigence. Cette allocation peut avoir plusieurs dimensions : par site, par lot (sous-système, équipement), par équipe, par métier, par sous-traitant… à vous de repérer celles qui sont pertinentes dans le contexte du projet.  

 

Il est ainsi possible pour chacun d’extraire de la base le sous-ensemble des exigences qui le concerne, selon son métier et les parties du produit sur lesquelles il travaille. C’est indispensable pour que chaque acteur puisse concentrer utilement le nécessaire travail d’analyse et d’appropriation des exigences qui le concernent et identifie les travaux à mener en conséquence. 

 

Dans une organisation complexe, cette allocation doit se faire de façon itérative, chaque entité allouant les exigences à celles du niveau inférieur. Par exemple, du système aux sous-systèmes et aux partenaires, des sous-systèmes aux équipements et aux sous-traitants, des équipements aux fournisseurs, chacun ayant à cœur de déterminer le sous-ensemble nécessaire et pertinent des exigences non techniques. 

 

Dans cette étape, il est tentant de pousser l’ensemble sans filtre aux niveaux inférieurs : ça ne fonctionne pas! Faute de discernement, on se retrouvera avec un magma d’exigences, signées sans même que les acteurs puissent en prendre connaissance. Au contraire, ce travail d’allocation permettra de négocier les exigences les plus importantes, c’est-à-dire d’en discuter le contenu, leur implémentation et leur vérification à chaque niveau de l’organisation. Comme pour les exigences techniques, c’est souvent en réfléchissant que l’on comprend vraiment le sens d’une exigence et qu’on mesure son coût. 

Politique de vérification 

 

Contrairement aux exigences techniques, les exigences non techniques n’ont généralement pas besoin d’être reformulées à chaque étage et peuvent être transmises telles quelles. Toutefois, l’implémentation et, le cas échéant, la vérification de l’exigence doivent être instanciées par chacune des entités concernées. 

 

La base des exigences non techniques pourra être étendue avec les attributs nécessaires à chaque exigence : méthode de vérification, statut, preuves. Elle constituera ainsi une matrice de conformité. 

 

Ici encore, des compétences particulières peuvent être indispensables pour déterminer les moyens de vérification pertinents, nécessaires et suffisants. Outre le domaine concerné, il faut connaître les preuves exigibles pour démontrer la conformité aux exigences non techniques et satisfaire les termes du contrat ou de la loi. 

Outillage 

La gestion des exigences non techniques ne nécessite généralement pas d’outillage complexe pour la traçabilité, du fait qu’elles sont simplement allouées et enrichies, mais rarement reformulées. L’outillage en place pour les exigences techniques, s’il existe, pourrait être mis à profit pour les exigences non techniques; toutefois, les acteurs impliqués sont aussi issus de métiers non techniques (juristes, acheteurs, ingénieurs qualité, contract managers, etc.), et ne maîtrisent pas toujours les outils de l’ingénierie.

 

Un simple tableur peut souvent faire l’affaire pour recenser les exigences, les gérer et produire une matrice de conformité, au moins dans une première approche. 

Synthèse 

Une bonne gestion des exigences non techniques vise à garantir que chacun connaît celles qui le concernent, les comprend et s’engage à les respecter, qu’elles sont vérifiées au besoin, mais aussi que le volume à connaître par chacun des acteurs est limité au strict nécessaire. La base des exigences permet à tout moment d’en suivre le statut à chaque niveau de l’organisation, mais aussi chez ses partenaires et sous-traitants. 

 

Pour des produits complexes dans des contextes où les contraintes réglementaires et les enjeux de réputation sont forts, ce n’est pas qu’une bonne pratique : c’est une nécessité. 

 

Dans un prochain article, nous explorerons plus en détail comment cette approche s’applique aux partenaires, aux sous-traitants et aux fournisseurs, qui contribuent aux respects des exigences non techniques : en déléguant la réalisation d’un sous-système, l’entreprise engage pleinement sa propre responsabilité sur le respect des exigences non techniques par tous les contributeurs externes, et cela mérite quelques précautions que nous examinerons. 

 

 

Philippe Aknin et Rodolphe Arthaud, Consultants Organizational Performance inspearit 

 

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