Blog Management 3.0 partie 1 : l’heure du management agile a sonné ! 

De toutes les méthodes de management agile, le Management 3.0 est la plus mature !

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30/07/2021

Article d'expert

Par Stefano Lucatoni

 

 

Pour qu’une organisation adopte un état d’esprit agile, le management est la clé ! Riche de son expérience terrain, Stefano Lucantoni, coach agile, a manipulé nombre de modèles et de théories sur le sujet. Selon lui, le plus efficace et le plus mature est le Management 3.0. 

 

Cela fait plusieurs années que j’accompagne l’adoption des méthodes agiles. Lorsque j’introduis les principes agiles auprès des équipes, j’ai souvent droit à cette question, posée avec un certain scepticisme :  » Mais à nos patrons… ces choses-là… tu leur as déjà dit ? « . 

Ce qui est gênant, c’est qu’ensuite la même question m’est souvent posée par les mêmes « patrons ». Avec le temps, j’ai appris que ce n’est que l’avant-goût d’une série de préoccupations liées à ce qui est devenu pour moi, le domaine clé pour l’adoption de l’état d’esprit agile, c’est-à-dire le management.

Ce que je considère comme l’une des déclinaisons les plus matures et les plus efficaces des valeurs et des principes du manifeste agile dans le domaine du management est le Management 3.0.

Une nouvelle vision pragmatique du management

 

Il existe de nombreux modèles et théories de management et ils ont tous leurs intérêts. Cependant, beaucoup d’entre eux se concentrent sur la théorie sans nous expliquer concrètement comment mettre en œuvre un management agile. Ce que je considère comme l’une des déclinaisons les plus matures et les plus efficaces des valeurs et des principes du manifeste agile dans le domaine du management est le Management 3.0.

Par exemple, que pouvez-vous faire concrètement le mardi après-midi pour mieux travailler avec vos collègues ? Les entreprises ont besoin de conseils réalisables, de choses qu’elles peuvent commencer à tester dès la semaine suivante. C’est précisément là que le Management 3.0 entre en jeu.

Il ne s’agit pas d’un énième framework, mais d’un état d’esprit, associé à un ensemble d’expériences, d’outils et de pratiques constamment mis à jour pour aider tous les membres d’une organisation à manager.

Les perspectives du manager agile

 

Le management 3.0 propose six perspectives permettant de considérer l’organisation comme un système à gérer par l’adoption de pratiques, de jeux et d’autres outils qui, au cours de la dernière décennie, ont été continuellement affinés et enrichis pour obtenir une efficacité maximale.

Ces six perspectives sont les suivantes :

 

  1. 1. Dynamiser les collaborateurs
  2. 2. Donner du pouvoir aux équipes
  3. 3. S’Aligner sur les contraintes
  4. 4. Développer les compétences
  5. 5. Développer la structure
  6. 6. Améliorer continuellement

Dynamiser les collaborateurs

 

Les collaborateurs sont les éléments les plus importants d’une organisation, et les managers doivent faire tout ce qu’ils peuvent afin qu’ils soient impliqués, créatifs et motivés. Les organisations humaines sont fondamentalement des systèmes adaptatifs complexes, c’est-à-dire des systèmes composés d’un grand nombre d’agents interconnectés et interdépendants, chacun travaillant pour atteindre ses objectifs. 

 

Il peut être utile de penser à l’une de ces gigantesques volées composées de milliers d’oiseaux qui se forment parfois dans le ciel et qui se déplacent comme s’il s’agissait d’une seule entité. La volée n’a pas de volonté propre, mais l’effet final, qui peut parfois ressembler à un grand prédateur ailé, provient du comportement individuel et de l’interaction de tous les oiseaux qui agissent, en s’adaptant continuellement aux conditions environnantes, comme par exemple, à la position d’un certain nombre d’autres compagnons qui les entourent. Dans ce cas, les oiseaux sont les agents du système qui, pour atteindre son objectif, a besoin d’énergie. 

 

De même, si l’on considère une organisation comme un système adaptatif complexe, les collaborateurs sont les agents qui déterminent son comportement et l’énergie correspondante des oiseaux du troupeau est la motivation et l’engagement des individus qui font partie d’une organisation. 

 

Plus la motivation est grande, plus les collaborateurs déploient une énergie positive pour atteindre leurs objectifs. Il incombe au manager de surveiller l’état de la motivation et de l’engagement et de s’efforcer de créer les conditions pour qu’ils soient toujours aussi élevés que possible.

Renforcer les équipes

 

Les équipes peuvent s’auto-organiser, ce qui nécessite une responsabilisation, une autorisation et une confiance de la part de la direction.

 

Avec cette perspective, nous passons de la dimension individuelle (dynamiser les collaborateurs) à la dimension collective. Ici, le manager est appelé à faire en sorte que les équipes puissent exprimer au maximum leur capacité à s’auto-organiser, c’est-à-dire à prendre rapidement des décisions efficaces pour atteindre leurs objectifs. 

 

Même si les personnes sont très motivées et engagées, si elles ne bénéficient pas d’un niveau approprié de délégation et d’autonomie, l’équipe ne sera pas en mesure de s’auto-organiser et donc d’atteindre des niveaux de performance élevés.

Aligner les contraintes

 

L’auto-organisation peut mener à tout, il est donc nécessaire de protéger les personnes, les ressources partagées et de leur donner un but clair et des objectifs définis.

 

Nous avons motivé et engagé des personnes travaillant en équipe avec le niveau de délégation approprié, mais que penserions-nous si nous découvrions que cette fantastique équipe, une fois chargée de gérer son budget, avait décidé d’en reverser 50 % à une organisation caritative ?

 

La motivation et la délégation ne sont pas tout, car il est essentiel que l’équipe ait clairement conscience des « contraintes » auxquelles son travail est soumis. 

 

Le manager devra donc veiller à fournir à l’équipe des objectifs clairs et l’aider à convenir et à faire évoluer un ensemble de valeurs partagées, de conventions de travail et de comportements qui contribueront à accroître la capacité de l’équipe à s’auto-organiser et à atteindre précisément ses objectifs.

Développer les compétences

 

Les équipes ne peuvent pas atteindre leurs objectifs si elles ne disposent pas des ressources nécessaires. Les managers doivent donc contribuer au développement des compétences.

 

Il s’agit d’un domaine dans lequel les managers n’ont parfois pas le sentiment d’avoir des responsabilités directes, car les organisations d’une certaine taille ont souvent tendance à les déléguer à des fonctions telles que les « Ressources humaines ». 

 

Bien que le soutien de figures spécialisées dans le développement professionnel soit très utile, le mélange de hard skills et soft skills qu’une équipe doit posséder pour atteindre ses objectifs doit être continuellement surveillé et mis à jour. 

 

Les managers doivent l’aider non seulement à maintenir et à améliorer cet ensemble de compétences mais aussi à développer la capacité d’en ajouter rapidement de nouvelles, surtout dans les secteurs les plus complexes.

Faire évoluer la structure

 

De nombreuses équipes opèrent dans le contexte d’une organisation complexe, il est donc important d’envisager des structures qui améliorent la communication.

 

Bien que nous soyons parvenus à mettre en place une équipe performante, lorsque vous devez travailler avec plusieurs équipes, il est important de favoriser la communication. Vous devez être en mesure de concevoir une organisation qui permette de communiquer efficacement. 

 

Cette structure doit pouvoir limiter le gaspillage lié à l’augmentation de la complexité organisationnelle, afin de travailler à l’unisson pour atteindre des objectifs communs.

 

Améliorez tout

 

Les collaborateurs, les équipes et les organisations doivent s’améliorer en permanence pour repousser l’échec le plus longtemps possible.

 

C’est vrai, l’échec n’est pas quelque chose de souhaitable, mais tôt ou tard il se produira, il est donc essentiel de pouvoir y faire face avec le moins d’impact possible. En en tirant le plus d’enseignements possible. C’est la base pour créer une culture de l’innovation et de l’apprentissage continu.

 

Franchissons les premières étapes

 

Devenir un leader agile signifie considérer l’organisation pour ce qu’elle est réellement, un système adaptatif complexe dans lequel ce qui fonctionnait hier peut parfois ne plus fonctionner aujourd’hui. Vous êtes donc contraint d’emprunter la voie de l’expérimentation continue de nouvelles pratiques qui, comme dans le cas des pratiques de Management 3.0, visent à créer les conditions pour que chacun dans l’organisation puisse assumer sa part de responsabilité de management.

 

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