Event
Masterclass : Europe, où en sommes-nous de la collaboration entre les startups et les grands groupes ?
Speakers : Lauriane Bailly Directrice Marketing de LumApps, Claire Falzone Directrice générale de Nova Véolia, Frédéric Kingue Johnson VP Sales de ContentSquare Western Europe, Pieter Lammens Créateur de Lafayette Plug&Play, Hervé Simonin Chief Innovation Officer Carrefour.
L’intérêt d’une collaboration appuyée et pilotée est aussi importante pour les grands groupes que pour les startups. Cependant, il reste complexe d’ajuster les impératifs des uns aux enjeux des autres. Durant ce talk, les intervenants ont donné une analyse sur les réussites les plus marquantes en Europe, les industries les plus performantes dans ce domaine et le rôle majeur de l’innovation dans ces impulsions.
La nécessité de collaborer avec les startup est globalement acquise pour les grands groupes. Mais les disparités à la fois culturelles et géographiques, dans les approches de l’innovation et des prises de décisions, peuvent rendre le processus plus complexe.
Chez Carrefour, 2 axes majeurs conditionnent la relation avec les startups : L’innovation et l’acquisition :
- L’Innovation par l’amélioration de l’expérience utilisateurs en magasin, les asset digitaux et la capacité d’une Start Up à aller plus vite
- L’ Acquisition avec la recherche de nouveaux business modèles sur la stratégie d’acquisition (ex Quitoque, Potager city). Enfin, une approche rationnelle pour la stratégie d’acquisition via fond d’investissement
Pour Veolia, qui souhaite être le champion de la transformation écologique (eau, énergie et déchets), la collaboration avec les startup repose sur la recherche et les pratiques terrains :
- La recherche éthique et technologique, tout en restant focaliser sur des thématiques précises selon les enjeux définis (digital, énergie, transition écologique)
Au niveau des startup, elles trouvent plusieurs avantages à collaborer et adapter leurs business models à ceux des grands groupes. Cependant, elles peuvent également rencontrer des difficultés.
Pour Content Square ce sont les marchés internationaux et l’adaptation :
- La complexité sur l’international (différence culturelles et des modes opératoires)
Lumaps a eu des expériences variées au sein de grands groupes et revient sur ces différents points :
- Un travail sur la proposition de solution customisée (securité des données, intégration des appli métiers, intégration au réseaux sociaux)
- La construction de la road map des besoins avec les grands groupes
- Une application de prise de décision plus rapide (urgence de la communication interne) pendant la crise sanitaire
Ensuite, d’autres observations ont été faite sur les cas de collaborations chez les entreprises intervenant lors de la conférence :
- Chez Carrefour au niveau de la gouvernance, chaque startup garde son autonomie mais avec une trajectoire d’hyper croissance
- L’ Accompagnement se fait sur long terme avec les fonds de Carrefour pour ne pas faire appelle à des fonds d’investissement
- Pour Véolia la Startup peut être un partenaire important pour avancer sur la raison d’être au sein de son entreprise
- Véolia cherche une garantie d’accélération rapide grâce à ses collaborations
Enfin, d’autres analyses et conseils ont été donné par les experts :
- Les process des grands groupes sont parfois lourds et peuvent déstabilliser une startup
- Les collaborations avec des grands groupes permettent la mise en place de stratégie all inclusive pour adresser large
- La recherche de financement ne doit pas se faire dans l’urgence, la gestion des contrats avec les startup doit être fluide pour permettre une bonne collaboration
Masterclass : Rapprochons-nous : les build-up au service de la croissance et de la performance des startups et scaleups !
Speakers : Pascal Daloz Dassault Systèmes, Marc Frouin Bioserenity, Michael Jais Launchmetrics, Fatine Layt LionTree, Eliott Reilhac TVTY
La croissance se pense d’abord en organique et moins souvent en externe pour les startups et scaleups. Quels sont les freins à la croissance externe et comment les dépasser pour chercher de la croissance mais aussi des opportunités d’amélioration de la performance de l’entreprise ? Quels seraient les types de sociétés (build-up et acquéreurs) et secteurs les plus concernés ?
TVTY analyse les impacts réels de la pub télévisée, Launchmetrics étudie les performances des marques dans le secteur du luxe, de la mode et de la beauté grâce à la data, Bioserenity est spécialisée dans la télé consultation médicale, Fatine lors de cette conférence, met plus en avant son rôle de consultante.
Pourquoi le Build Up ?
- Pour TVTY, il faut chercher une complémentarité pour acquérir un autre savoir-faire, afin de compléter ses technologies. Le facteur humain, les affinités et les valeurs rentrent aussi en compte
- Launchmetrics a souhaité prendre une autre dimension par la stratégie verticale en choisissant un segment de marché et donc a dû augmenter sa présence sur la chaine de valeur. D’où la nécessité de recourir au Build Up pour grandir.
- Bioserenity a mis en place une stratégie de build up pour rentrer sur des territoires avec des règles différentes. Important pour les USA. C’est donc une dimension géographique. Le Build Up a également permis un accès aux données
- Du point de vue de Fatine, le Build Up est un accélérateur et il permet de sortir de sa zone de confort
Objectifs et Gains
- Pour Launchmetrics, les gains sont quantitatifs avec une augmentation de la taille de l’entreprise. Cette augmentation permet un meilleur recrutement et une synergie au niveau des de coûts. Mais il existe aussi des gains qualitatifs avec l’émergence d’une culture d’entreprise en devenant une société globale
- TVTY a pu acquérir une nouvelle cible, packager ses offres avec celles de la start-up faisant partie de la fusion. Egalement, cela lui a permis d’améliorer sa rentabilité. Les valeurs communes qui ont lié TVTY avec son partenaire ont finalement crée une synergie au niveau des équipes
- On peut également souligner le gain de données, et l’amélioration de la qualité de la data science
Risques
- L’aspect multiculturel, les différences de langue, les possibles désaccords. En France notamment, il faut réussir à faire comprendre que la croissance externe est une opportunité stratégique car elle peut parfois faire peur
- Il est nécessaire d’accepter de partager le pouvoir et le management
- Faire preuve de transparence pour éviter les incompréhensions des équipes
- Le timing est compliqué car le Build Up induit des risques financiers et demande de trouver des investisseurs au bon moment et avec la bonne vision
Pour réussir une stratégie de croissance externe, de build up, il faut donc une appétence du risque, prendre de la distance pour observer les opportunités de nouvelles cibles et de nouveaus marchés. Ne pas compter que sur la croissance organique, mais mettre en avant les économies d’échelle réalisées par la fusion. Comprendre l’importance de l’humain et adapter le management pour créer une culture d’entreprise. Être transparent sur les activités qui seront conservées et les investissements qui seront réalisés. Surtout, faire preuve de conviction.
Les sujets RSE adressés lors du salon
Dans cette partie de l’article, nous allons analyser les grands sujets RSE présentés lors de l’évènement. Nos consultants ont suivi plusieurs conférences et ont identifié 2 grands courants qui sont le recyclage du plastique, et le stockage / valorisation du co2.
Recyclage du plastique
Selon les entrepreneurs, le plastique ne doit pas être supprimé mais repensé. Il doit être produit en moindre quantité, mais peut être utilisé là où il fait sens. Cependant, le recyclage doit être entièrement pris en compte lors de la conception. Pour cela, on trouve plusieurs pistes :
- Possibilité de fabriquer des plastiques « simples » (en limitant les mélanges de molécules, pour une plus grande facilité à recycler). Le frein est que le plastique dit « complexe » car plus difficile à recycler coûte moins cher à produire. De ce fait, les entreprises préfèrent cette option, car dans de nombreux cas, ce n’est pas à eux de payer le recyclage ;
- Pour diminuer la quantité de matière produite en général, des secteurs réfléchissent sur la location / prestation, plutôt que la vente de l’objet, c’est l’économie de fonctionnalité (ex : les pneus de voiture).
Un des freins à la limitation du plastique est le consommateur et ses habitudes. Le plastique est utilisé dans le surgelé car on peut conserver le produit 2 ans, contre 6 mois avec un autre matériau. En réalité, peu de personnes gardent une denrée pendant 2 ans, mais le consommateur va quand même se tourner vers cela par réflexe et parce qu’on l’a habitué à ce type d’emballage.
Il existe des écolabels, mais ils restent aujourd’hui flous (et non obligatoires). Des entrepreneurs soulignent la nécessité de mettre en place un score pour chaque produit, comme le nutri-score ou ce que fait Yuka.
Stockage et valorisation du C02
Les différentes possibilités présentées sont la revalorisation du co2 et sa réutilisation en vue d’autres applications. Cela pour éviter son stockage dans le sol, ou de le relâcher dans l’air.
Pour cela il faut le prélever, le stocker, le transporter. Chaque étape est complexe : il faut notamment purifier le CO2 et enlever les autres particules. Seulement 18 installations dans le monde en sont capables : les CCU (Carbon Capture and Utilization).
Les entreprises dans la métallurgie sont en quête de matériaux plus sains, plus proches, et de nouveaux process de recyclage. Les entrepreneurs notent l’importance des accords de Paris et de la taxe carbone pour les ciments à faible empreinte carbone. Ils expliquent également que le levier majeur pour accélérer les progrès en production de matériel, sera l’accès aux nouvelles technologies.
Masterclass : Rebondir grâce à l’industrie du futur
Speakers : François-Xavier De Thieulloy Référent Expert Industrie du Futur, Marcos Lima Directeur du programme MSc Skema et Alexander Pointard Alliance Industrie du Futur Technology Officer
Lors de cette conférence, nous avons pu assister à une présentation de l’étude réalisée par AIF, Skema et Bpifrance sur le rebond dans la crise grâce à l’industrie du futur. Ce talk prend pour exemples 4 cas d’entreprises qui ont su rester compétitives grâce à leurs technologies et management. Ce qui ressort tout au long de cette analyse, est l’importance de l’humain dans un environnement innovant et à la pointe des technologies industrielles.
Les quatre entreprises présentées lors de la conférence évoluent toutes dans des secteurs différents. La première Soitec réalise des semi conducteurs pour les appareils électroniques tels que des smartphones. La seconde, Cauquil fabrique des pièces pour le domaine aéronautique, la troisième Normandise produit de la nourriture pour animaux et enfin Nutriset développe une expertise unique en matière de lutte contre la malnutrition.
Tout d’abord, les experts nous ont présenté les raisons pour lesquelles ces 4 entreprises font parties des vitrines de l’industrie française. Soitec, déploie une technologie innovante de pointe, couplée à un management agile et une ouverture sur ses parties prenantes. Cauquil dispose d’un « hyper service client » qui lui permet d’être très réactif face aux demandes de ses clients. Normandise a mis en place une production automatisée, qui lui a permis de maitrîser ses coûts face à la concurrence. Enfin, Nutriset effectue un travail de conseil important sur place grâce à ses experts.
Ainsi, nous avons pu observer que ces entreprises disposent de technologies efficaces, cela leur a permis d’adapter leurs business models pendant la crise. Cependant, ce qui a fait la différence est l’importance donnée à l’humain au sein des différentes structures :
- Soitec a lancé une démarche d’ouverture auprès de ses clients et de ses collaborateurs afin d’intensifier le dialogue et de mieux comprendre les besoins de chacun
- Cauquil a agilisé son organisation pour trouver de nouvelles innovations et se diversifier grâce au savoir-faire de toutes ses équipes
- Normandise a joué sur ses conditions de travail, sa marque employeur et son histoire pour conserver les talents
- Nutriset, a développé son réseau de partenaires étrangers grâce aux outils connectés et en proposant une assistance poussée à distance
Pour conclure, nous pouvons noter qu’un environnement technologique innovant est d’une importance majeure pour la réussite d’une entreprise. Cependant, l’agilité, la raison d’être au sein de l’entreprise sont des paramètres essentiels à la bonne utilisation de ces technologies.
Cette phrase du fondateur de Cauquil, Didier Cauquil résume parfaitement cette évolution du management : « Paradoxalement, c’est quand j’ai rendu mes machines les plus intelligentes possible que j’ai compris que l’intelligence de mes équipes serait la clé pour en tirer le potentiel. »
Il est donc essentiel de prendre le « virage de l’humain. »
Masterclass : Travaillez votre leadership pour atteindre l’excellence
Speaker : Laurence Darnault, CEO, Harveston
Lors de cette présentation, Mme Darnault a analysé l’impact de la gestion du leadership sur l’ensemble d’une entreprise. Pour cela, elle a détaillé les différents facteurs du leadership du côté des dirigeants mais aussi des employés pour démontrer les bénéfices qu’ils pouvaient avoir sur la synergie, la cohésion et la raison d’être au sein des entreprises.
L’analyse se base sur des principes comme la découverte de soi, la prise de conscience, les différences ou encore la découverte de l’autre.
Voici les angles d’approche développés lors du talk :
- Le Leadership est lié à nos compétences personnelles
- L’excellence correspond au degré maximum de qualité, pour les dirigeants il est donc essentiel de se demander comment l’atteindre
- Pour cela, il faut regarder l’entreprise dans son ensemble avec ses valeurs, ses croyances et les expériences de chacun. En effet, chaque collaborateur est unique et peut devenir leader
- Les valeurs représentent l’ADN de l’entreprise. Ainsi, elles doivent être présentes dans l’environnement de travail afin d’être perçues
- Pour installer un leadership efficace et atteindre l’excellence, il faut créer un language commun au sein de l’entreprise
- De cette manière, on peut apprendre à mieux se connaître et avoir une prise de conscience, pour comprendre notre rôle et notre impact au sein du groupe
Pour conclure, le leadership d’une entreprise doit se baser sur ses valeurs et sur les compétences de chaque collaborateurs. Avoir une réelle prise de conscience de son rôle, de ses défauts et de son talent, permet d’augmenter la transparence et la communication au sein de l’entreprise. Ainsi, nous pouvons créer des structures agiles et un leadership humain permettant d’atteindre l’excellence.
Masterclass : Le capital immatériel, levier puissant de création de valeur pour les entrepreneurs
Speakers : Christian Du Tertre, président d’IEEFC et Yves Noirot CEO des fonderies de Sougland
Le capital immatériel est une valeur difficile à quantifier, pourtant, il s’avère être un levier de création et de différenciation essentiel à la réussite d’une entreprise. Ainsi, sa prise en compte lors de la création d’un bilan ou de la recherche d’investisseurs remet en cause la manière de qualifier la réussite d’une entreprise.
Tout d’abord, le capital immatériel passe par plusieurs formes :
- Dans le cadre des fonderies de Sougland, l’immatériel est particulièrement parlant, du fait que l’entreprise est experte dans un secteur d’activité artisanal et historique. Créez en 1543 son patrimoine représente une ressource unique et incroyable
- Son savoir-faire est aussi une ressource immatérielle clé. Il est historique mais il est important de noter que la R&D est très développée au sein de l’organisation. Ainsi, le premier conseil donné lors de cette conférence est de trouver ses ressources immatérielles dans le passé de l’entreprise et de les entretenir grâce à l’innovation
- Ensuite, ces valeurs et ce patrimoine doivent participer à créer une culture d’entreprise pour réunir les collaborateurs et amener une forte cohésion, une appartenance. Cela passe par une structure agile qui permettra d’attirer des nouveaux talents mais aussi de cultiver et de conserver ceux existant au sein de l’entreprise
Comment évaluer et financer le capital immatériel
Comme vu plus haut, le capital immatériel est essentiel à toute entreprise. Cependant il ne rentre pas dans l’analyse comptable classique car il est difficile à quantifier. Nous allons donc détailler les conseils donnés par les deux intervenants :
- Tout d’abord, il faut mettre en place des actions pour capitaliser et communiquer son immatériel tels que des évènements, des démarches RSE et la R&D
- Ensuite, il est conseillé faire appelle à un tiers extérieur à l’entreprise qui sera capable d’évaluer l’immateriel de manière objective et capter les signaux faibles
- Capitaliser sur le retour d’expérience, les témoignages et la cohésion d’équipe
- Enfin selon Yves Noirot : « il est important d’inscrire les chiffres dans un récit pour les inscrire dans une démarche de développement. »
Pour conclure, le capital immatériel permet à l’entreprise de se différencier, de capitaliser sur son histoire, sa culture et son savoir-faire afin de créer de l’appartenance et de la cohésion. Afin de rendre compte et de financer l’immatériel il est important de l’insérer dans tous les rapports chiffrés afin de donner du sens à toutes nos actions.
Masterclass : Mettre en place une organisation responsabilisante pour libérer l’engagement
Speakers : Damien Gauthier, Directeur associé, Cinaps
Dans un environnement VUCA (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté), les entreprises doivent prendre des décisions plus rapidement, pour être réactif et s’adapter aux attentes du marché.
Les « Travailleurs du savoir » de ces entreprises, pour être productifs, ont besoin d’autonomie et de liberté d’action. Evidemment, la notion de liberté est relative, car la liberté ne signifie pas s’affranchir de tout ; il existe des contraintes sociales, culturelles, juridiques…
En prenant en compte ses contraintes, l’enjeu réside pour les entreprises à créer un cadre propice à la liberté d’action des collaborateurs, afin qu’ils deviennent des véritables acteurs au sein de leur organisation.
La capacité à décider par soi-même est une forme de liberté, ce qui nécessite une organisation libérante et responsabilisante. En effet, comment être responsable sans aucun pouvoir de décision ?
La culture de contrôle en France, et le mode de management Command & Control représentent un frein à cette liberté d’action. Si la posture du manager renforce le lien de subordination, cela ne pourra pas fonctionner. Il faut apprendre à désapprendre, et revoir la philosophie du management en accompagnant par exemple les managers vers une posture de servant leader.
L’évolution de la posture doit être cohérente avec une stratégie d’entreprise, à la fois sur le plan culturel mais aussi en matière de performance globale (économique et sociale).
« Apprendre à désapprendre, et revoir la philosophie du management »
Pour faire évoluer la culture et la posture managériale, voici quelques clés :
- Déterminer ses nouveaux repères managériaux : Pour accompagner le déploiement de vos ambitions, il est primordial de définir ce que vous attendez exactement de vos managers et co-construire avec eux ces repères (en termes de bienveillance, confiance, recherche d’autonomie etc.)
- Une fois la vision commune co-construite, et les repères établis, il est important de lancer un dispositif avec des temps d’échanges réguliers afin de faire le point sur les avancées, les victoires et les points à améliorer
- Dans le cadre du dispositif, il est nécessaire de prévoir plusieurs types d’accompagnement des managers : formation, coaching individuel ou collectif, co-développement avec des pairs lors d’échanges pour trouver ensemble des solutions aux difficultés rencontrées
L’évolution d’une culture d’entreprise est un processus long, où il n’existe pas de recette magique. Chaque dispositif mis en place va être spécifique et adapté à la taille de l’entreprise et à la maturité de sa culture d’entreprise existante, d’où l’importance de se faire bien accompagner.
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