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Transformation Produit : comment évaluer la maturité ?

Les entreprises qui se lancent dans une transformation doivent à la fois travailler les dimensions Agile, produit et centré utilisateur mais également mesurer leur progression. Il est donc nécessaire pour les équipes et le collectif de s’évaluer, sur une base commune. Pourquoi ? comment ? Explications.

Pourquoi est-il indispensable de s’évaluer durant sa transformation ?  

La plupart des entreprises qui se sont lancées depuis plusieurs années, ou se lancent, dans des transformations doivent tôt ou tard se demander où elles en sont ! Quel que soit son nom, agile, produit, et/ou centré utilisateurs, une transformation doit connaître son degré de maturité afin que l’organisation sache où elle se situe et connaisse le chemin qu’il lui reste à parcourir. 

Dans les grands groupes, ces transformations sont particulièrement complexes. Car, au sein de la même organisation, peuvent se côtoyer des équipes digitales pour lesquelles le « feedback » et le « user centricity » sont devenus la norme et des équipes travaillant sur des applicatifs legacy, transverses à l’entreprise, qui sont, elles, très centrées techniques.   

Évaluer sa maturité est donc un élément déterminant, pour comprendre objectivement à l’instant T, où chaque équipe, chaque direction se situe. Car, selon le chemin emprunté sur la route de la transformation, chaque collectif a ses propres positions et ses propres trajectoires.

Qu’entend-on par transformation dans une approche Produit ?

Transformation agile, mode produit, organisation centrée utilisateurs… Ces trois notions sont aujourd’hui au centre des plans de transformation des entreprises.  

Découvrez notre vision de l’approche produit dans : « L’ approche produit, nouveau levier de transformation des grands groupes ! » par Adrien Hembert, Directeur de la Practice Produit.

Chez Inspearit, nous évaluons la transformation produit d’une organisation selon 3 dimensions :  

  • Structuration d’équipes autour de produits  
  • Connexion des équipes produit avec la stratégie d’entreprise  
  • Renforcement du volet centré utilisateur  

Notre diagnostic de maturité détaille ces 3 dimensions et leurs sous-dimensions, afin d’évaluer précisément le niveau de maturité de chacun des collectifs et comment il maitrise chacune des dimensions.  

Ces 3 dimensions peuvent être complétées par des axes spécifiques propres à chaque transformation. 

Les dimensions du diagnostic de maturité d'une transformation

Une transformation n’est pas longiligne … mais plutôt polygonale

Il n’est pas possible d’aborder une transformation de manière monolithique et d’estimer « dans l’absolu » qu’une entreprise est “agile ou non”. Sa représentation sous forme de radar de progression permet de mieux l’appréhender comme une dynamique, polygonale, protéiforme, qui nécessite de faire évoluer un ensemble de pratiques, et de regarder le chemin à parcourir, à long terme. 

Diagnostic de maturité d'une transformation

Cycle en V, agile, hybride … ? Comment s’évaluer selon des critères communs ? 

Beaucoup de grands groupes ont adapté des frameworks et méthodes pour trouver un mode de transformation qu’ils qualifient “d’hybride”. D’autres n’ont pas transformé l’ensemble de leurs acteurs, certains restant ainsi sur une organisation issue du cycle en V projet (souvent côté métier et portefeuille), quand les équipes IT sont organisées en sprint et en livraison courtes incrémentales.   

Comment alors parler un langage commun et travailler ensemble ?   

Le vocabulaire est en effet un élément central de la collaboration. Avant même de pouvoir appliquer les mêmes méthodes, il est primordial que les différentes équipes parlent la même langue ! C’est pourquoi, nous nous efforçons, dans nos questionnaires d’évaluation, de poser des questions compréhensibles de tous.  

Par exemple, la « capacité à pivoter » pourrait être comprise trop rapidement comme un revirement de priorité selon le suivi du consommé budgétaire. Dans une transformation produit, nous la définissons plus largement comme la capacité à ignorer l’argent déjà investi pour se focaliser sur le reste à investir et la valeur qui reste à produire.  

Aligner l’ensemble des parties prenantes de la transformation sur le même vocabulaire est donc un pré-requis à toute évaluation.

Évaluer la mise en place d’une dimension et les résultats qu’elle commence à produire  

La maturité ne doit pas s’entendre seulement comme la mise en place de pratiques. Elle doit être appréciée de façon systémique. A la seule mise en place des pratiques, nous ajoutons donc la mesure des résultats qu’elles produisent sur l’ensemble de l’organisation et sur la livraison de valeur.     

Par exemple, nous ne cherchons pas seulement à savoir si une équipe a mis en place des indicateurs de mesure, nous les questionnons afin de savoir si cet indicateur est utilisé, débattu, et s’il sert à l’organisation à se réorienter. Il est fréquent de voir des équipes s’estimer plutôt matures sur la dimension centré utilisateur, car elles disposent d’une batterie complète d’outils de mesure. Cependant, si les feedbacks ne sont ni écoutés, ni analysés, ils ne servent pas à réorienter, ni à reprioriser ni à alimenter leur backlog. L’impact reste donc faible et ne permet, pas dans ce cas-là, d’affirmer que la dimension centrée utilisateur est réellement maîtrisée.  

Qui évaluer ?

Dans la démarche d’évaluation globale, il faut pouvoir identifier la bonne granularité et les acteurs pertinents qui sponsorisent ou qui « font » la transformation. Cette évaluation s’adresse donc plutôt à des ensembles d’équipes, des collectifs, départements, ou trains dans un modèle SAFe. Elle s’adresse également aux personnes qui gèrent les portefeuilles mais aussi aux métiers qui travaillent en relation étroite avec l’IT. On peut citer par exemple, les Business Owners, ou les AMOA, la direction de la transformation, et les chaines de valeurs dans leur ensemble.  

Les 3 dimensions s’adressent ainsi à des niveaux différents.

Les modalités de passation et le rôle du coach  

L’évaluation se fait collectif par collectif, en identifiant l’équipe cœur pertinente. L’équipe coeur est en général au minimum composé de trois à cinq rôles. On y retrouve majoritairement des PM/PO, des architectes/lead dev, des Scrum Master ou RTE, des acteurs du produit UX/UI, ou des acteurs de l’écosystème comme les parties prenantes ou les Business owners principaux.  

Le format est une « auto-évaluation guidée » par un coach, afin que les notions soient comprises. Elle peut se dérouler de façon individuelle mais elle nécessite, ensuite, un dialogue oral et collectif afin de déterminer une note commune. Ainsi, à l’état de leurs pratiques, le coach va leur permettre de trouver une réponse collective. Les verbatims serviront, quant à eux, à justifier leurs choix et obtenir une restitution à la fois quantitative et qualitative.   

Mais le rôle du coach ne s’arrête pas là ! Il identifie également les biais possibles de l’évaluation. En effet, les équipes qui n’ont pas encore « jaugé » leur niveau de transformation peuvent avoir tendance à surévaluer leur niveau. Car à leur corps défendant, elles ont tendance à avoir un faible niveau d’exigence ou parfois un regard moins aiguisé sur elles-mêmes. A l’inverse, des collectifs déjà en transformation voire, assez matures, auront tendance à être plus critiques et/ou frustrés. En effet, si un collectif a déjà analysé un certain nombre de problèmes, il peut éprouver de la frustration si les opportunités d’amélioration n’ont pas été suivies d’effet.  

Dans la restitution, si des biais éventuels existent, ils seront soulignés et pondérés par le coach, avec l’accord des participants.

Après l’évaluation, le plan d’action et la mesure de la transformation 

L’évaluation est restituée aux différents collectifs interrogés mais également à l’ensemble des parties prenantes afin de faire apparaître les points saillants de convergence ou de divergence selon leur niveau de « position » dans la transformation en cours.  

A quoi sert la restitution ? Elle permet de dresser les priorités pour le plan d’action d’amélioration continue et les besoins d’accompagnements spécifiques dans le cadre plus large de la transformation. Le coach aide ainsi à distinguer, au sein de chaque collectif, les éléments qu’ils peuvent travailler de façon autonome de ceux qui nécessitent une action plus globale de la part de l’ensemble des parties prenantes du plan de transformation.  

Pour les acteurs identifiés comme « transverses » dans le plan de transformation, la restitution permet de constater d’éventuelles difficultés et divergences au sein des différents collectifs. Elle permet, par ailleurs, d’identifier les nouvelles priorités et celles qui nécessitent un accompagnement supplémentaire.  

La restitution est, in fine, une aide précieuse à la prise de décision. Indispensable pour identifier les priorités du plan de transformation, elle a l’avantage d’en évaluer la progression et de mesurer par des indicateurs tangibles son impact. Ces actions et leur mesure sont autant d’éléments à intégrer dans le backlog qui devra être suivi par l’équipe transverse de la transformation. Ils serviront ainsi de nouveau jalon pour une durée de 6 mois. Au-delà de cette période, un nouveau diagnostic devra être réalisé.    

Alors, convaincu de l’utilité de l’évaluation ?  

Si vous aussi, vous souhaitez démarrer votre évaluation de maturité et votre approche produit, contactez-nous pour étudier les modalités adaptées à votre contexte et vos équipes.

Camille Placier, consultant Produit

Publié le 10/01/2024