Comment orchestrer la collaboration de 2 à 15 Agile Release Trains ?

Cet article propose une approche structurée pour aligner les visions, les stratégies d’implémentation, les roadmaps et les plans des Planning Interval (PI) d’un ensemble d’Agile Release Trains (ART) collaborant sur des objectifs communs. Il s’appuie sur une expérience concrète et réussie, illustrée par l’organisation d’une « Planning Conference » impliquant 12 Agile Release Trains.

L’autonomie, une cible pas toujours atteignable

Optimiser l’organisation du travail au sein de l’entreprise autour de la création de valeur tout en essayant de minimiser les dépendances entre les structures Agile est essentiel pour atteindre l’agilité d’entreprise et performer durablement sur le marché. Pour autant, comme présenté dans l’article « Comment concilier la quête d’autonomie des Portefeuilles et des Agile Release Trains avec la complexité des entreprises ? », l’autonomie est une cible qui n’est pas toujours atteignable.

Dès lors, comment aligner les visions, les stratégies d’implémentation, les roadmaps et les PI Objectives d’un ensemble d’Agile Release Trains ayant besoin de collaborer sur des objectifs communs ?

La « Planning Conference », décrite dans cet article, répond concrètement à cette problématique et sera illustrée par un retour d’expérience sur une mise en œuvre réussie impliquant 12 Agile Release Trains.

Malgré l’ampleur de ce périmètre, que certains pourraient juger excessif — un sujet que nous aborderons en détail dans le dernier chapitre —, cette Planning Conference s’est révélée être une réponse adaptée à un besoin crucial. Elle a été un véritable succès, avec un ROTI moyen de 4 enregistré depuis sa mise en œuvre il y a presque un an.

Cette « Planning Conférence » a été inspirée par les travaux de Wolfgang BrandHuber, SPCT sur la « Dynamic Agility » ainsi que par les travaux d’une Communauté de pratiques inspearit. J’ai adapté ces concepts et pratiques pour répondre au contexte de mon client, avec un souci constant d’efficacité et de pragmatisme.

Contexte de la « Planning Conference » pilote

Pour mieux contextualiser l’écosystème dans lequel la Planning Conference a été mise en œuvre, j’accompagnais initialement une Enterprise Epic de grande envergure (un Epic de niveau entreprise dans le cadre du SAFe Enterprise Portfolio Management), nécessitant la collaboration de plusieurs Agile Release Trains.

Cependant, l’ampleur des dépendances avait été initialement sous-estimée, et certaines étaient gérées uniquement d’équipe à équipe, entraînant plusieurs conséquences négatives : un manque de vision globale, des stratégies d’implémentation divergentes, un défaut d’anticipation, et des goulots d’étranglement.

La première étape a consisté à cartographier les collaborations nécessaires, un sujet que je développerai dans un prochain article. Le périmètre actuel, intégrant les trains concernés par ces dépendances, est représenté dans le schéma ci-dessous.

La matrice des dépendances, quant à elle, est ajustée lors de chaque « Planning Conference » afin de refléter l’évolution des besoins et des collaborations. Le schéma ci-dessous illustre celle établie lors de la troisième « Planning Conference ».

Stratégie de mise en œuvre

Dans un souci de mise en œuvre rapide et efficace de la Planning Conference, j’ai choisi d’assurer moi-même la facilitation initiale, avec pour objectif un transfert complet à l’organisation par la suite.
Par ailleurs, nous avons commencé avec des pratiques relativement légères pour favoriser une forte adhésion dès le départ, en nous appuyant ensuite sur les rétrospectives pour affiner et renforcer progressivement les mécanismes.

Concepts et déroulé opérationnel

Avant de détailler les étapes de la Planning Conference, je souhaite mettre en avant un concept clé que j’ai fait émerger au cours de mes expérimentations et qui joue un rôle structurant dans les événements de pré et post-PI Planning : les Agile Release Trains, les équipes, ou encore les Solution Areas isolées représentent les entités responsables de l’implémentation des solutions. Je les qualifie de « producteurs ». À l’inverse, les Agile Release Trains, les Enterprise Epics ou les Epics qui expriment des besoins vis-à-vis de ces producteurs sont désignés comme les « demandeurs ». La matrice demandeurs-producteurs structure mes évènements de pré-PI Planning et de Post-Planning ainsi que les boards associés.

La Planning conférence se déroule en trois étapes, la pré-planning Conférence, la planning conférence elle-même avant les PI Planning des trains, puis la post-Planning Conference.

Pour garantir des événements courts et efficaces, une préparation en amont est indispensable. Je demande systématiquement de mettre à jour la roadmap des trains, des Enterprise Epics et des Epics, de compléter le board de pré-PI Planning, de préparer la présentation pour la pré-Planning Conference et d’identifier les sujets à aborder dans l’Open Forum.

La pré-Planning Conference, organisée 2 à 3 jours avant la Planning Conference et environ deux semaines avant les PI Planning des trains, est dédiée à une présentation des Enterprise Epics et des Agile Release Trains. Cette présentation vise à exposer leur vision, leur stratégie d’implémentation, les principaux jalons, les dépendances critiques, ainsi que les sujets d’alignement à aborder lors de l’Open Forum. Initialement intégrées à la Planning Conference, ces présentations ont été déplacées en amont à la suite d’une rétrospective. Les participants ont en effet exprimé le besoin d’un délai supplémentaire pour analyser les informations, prendre du recul et identifier les sujets d’alignement à traiter.

La conférence elle-même se divise en trois temps forts :

L’open Forum

• un espace où tous les participants peuvent s’aligner sur la vision globale, la stratégie d’implémentation et les roadmaps de chaque Agile Release Train et Enterprise Epic.

A noter que lors de la dernière « Planning Conférence », j’ai introduit et animé un atelier dédié à l’alignement des roadmaps. Cet atelier s’est révélé très efficace, mettant en lumière des désalignements non seulement entre les roadmaps, mais aussi au niveau des visions et des stratégies d’implémentation. Certains écarts ont été résolus en séance, tandis que d’autres seront adressés via l’Enterprise Portfolio Management.

Le Pré-PI Planning

C’est une étape clé pour affiner l’alignement sur les fonctionnalités à implémenter en particulier pour :
– S’assurer que les trains producteurs ont étudié toutes les demandes des demandeurs (trains, Enterprise Epics, Epics)- identifier le niveau de confiance de planification des features correspondantes. Avant le PI Planning, il ne peut d’agir d’un engagement ferme et un niveau de confiance est donc adapté. Personnellement j’utilise trois niveaux : niveau de confiance haut, niveau de confiance incertain et non planifié.
– arbitrer si nécessaire

La conférence se conclut par une rétrospective, offrant aux participants l’opportunité de partager leurs retours d’expérience et d’identifier des axes d’amélioration pour améliorer les prochaines sessions.

La post-Planning Conference

Elle est constituée uniquement du Post-PI Planning, a pour objectifs :

• De restituer l’état des demandes : fonctionnalités intégrées ou non dans le plan du PI.
• D’identifier les problèmes et les risques associés.
• De prendre des décisions et de définir des actions adaptées pour traiter ces problèmes et risques

Retour d’expérience

La Planning Conference, elle a permis d’établir un alignement solide entre les visions, les stratégies d’implémentation, les roadmaps et les PI Objectives, obtenant un ROTI (Return On Time Invested) de 4. Voici d’ailleurs quelques verbatims :

• Verbatim : « La Planning Conference a été très utile, car elle a aligné les visions des différents domaines en une vision globale, tout en révélant des lacunes dans notre stratégie » – l’Enterprise Architect
• Verbatim : « Événement incroyable !! bravo !! mille mercis ! »

Néanmoins il reste encore des défis à surmonter en particulier l’amélioration de la formalisation des roadmaps, le renforcement de l’alignement sur les sujets transverses (architecture, stratégie de test, CI/CD, gestion de la sécurité, customer journeys,…).

La facilitation de la « Planning Conference » quant à elle nécessite bien plus qu’une simple maîtrise de l’agilité et de SAFe. Elle exige également une compréhension d’ensemble du périmètre fonctionnel et technique afin d’assurer une animation pertinente, ainsi qu’une grande rigueur pour conduire les sessions et produire des comptes rendus clairs et exploitables.

Quelle est la limite de taille d’une « Planning Conference » ?

Certains affirmeront que réunir 12 Agile Release Trains dans une « Planning Conference » est beaucoup trop ambitieux, en s’appuyant notamment sur les recommandations de SAFe. Pour autant, le retour d’expérience démontre que cela fonctionne, et même très bien.

D’autres pourraient pointer du doigt la nécessité d’orchestrer 12 Agile Release Trains comme le symptôme d’une mauvaise structure organisationnelle Agile. Cependant, il convient de rappeler que l’organisation a été récemment restructurée, notamment au niveau du Lean Portfolio Management (LPM), en s’alignant autour de la création de valeur.

La prochaine Planning Conference, qui devrait inclure entre 15 et 20 trains, représentera un nouveau défi. En particulier, car les dépendances sont actuellement analysées par paires de trains, ce qui entraîne des temps morts pour certains participants.

Pour remédier à ce problème, je propose de segmenter les sessions de revue des dépendances en créant des plages dédiées à des sous-ensembles de trains. Pour définir ces sous-ensembles, j’envisage de recourir à une approche de Machine Learning en apprentissage non supervisé, en utilisant le fuzzy clustering. Cette méthode s’inspire de mon expérience réussie dans l’identification des Development Value Streams (DVS) assistée par Machine Learning.

Conclusion

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, sa mise en œuvre est relativement accessible. En démarrant avec des pratiques simples et légères, il est possible de stimuler une adhésion rapide tout en posant les bases pour des ajustements et des améliorations progressives. Cette flexibilité en fait un cadre adaptable, capable de s’ajuster à des contextes variés et des niveaux de maturité différents.

Dans un environnement où les dépendances entre trains sont inévitables et où la complexité des systèmes croît rapidement, la Planning Conference apporte une réponse structurée et pragmatique pour coordonner efficacement plusieurs Agile Release Trains.

Et vous, êtes-vous confrontés à la nécessité d’orchestrer plusieurs Agile Release Trains interdépendants ? Ou bien avez-vous besoin de structurer un système complexe qui mobilise de multiples Agile Release Trains ?

Si ces défis résonnent avec votre contexte, il est peut-être temps d’envisager comment la Planning Conference pourrait transformer votre organisation et renforcer votre capacité à délivrer de la valeur.

Stéphane Déprès, Consultant