Maîtriser les exigences non techniques  : un enjeu d’entreprise 

Notre série d’articles sur les exigences non techniques touche à sa fin. Nous avons tenté de partager notre conscience de l’importance que prennent ces exigences et les approches pour les maîtriser sur les projets.

Cet article de synthèse nous permettra de reprendre et résumer les éléments abordés dans les articles précédents. Puis nous proposerons quelques pistes pour renforcer et institutionnaliser la maîtrise des exigences non techniques au sein d’une organisation.  C’est un enjeu d’entreprise.

Synthèse 

Natures d’exigences non techniques 

Nous avons choisi d’utiliser la locution « exigences non techniques » en pensant principalement aux grands projets industriels, mais notre propos s’applique en fait à tout type de projet. On pourrait, selon les cas, parler « d’exigences non fonctionnelles », d’exigences périphériques voire d’exigences « oubliées ». Notre position consiste à n’oublier aucune exigence, en particulier celles qui ne sont pas de la sensibilité des deux disciplines prépondérantes sur les projets, l’ingénierie et le pilotage. 

Nous citons pêle-mêle les exigences légales et fiscales, les exigences à l’import et à l’export, les exigences de mise en service et d’exploitation, les exigences de transfert de technologie, les exigences de sûreté et de sécurité, les exigences de propriété intellectuelle, les exigences découlant de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises). Et cette liste n’est bien entendu pas exhaustive. 

Rappelons que le non-respect d’une exigence non technique peut constituer un risque majeur pour le projet, risque de reprise, de retard, de blocage, de rejet ou de condamnation, avec les surcoûts associés. 

L’affaire de tous 

Cette liste semble indiquer que des exigences non techniques peuvent émaner d’un grand nombre de spécialités au sein de l’entreprise et en-dehors, ou encore concerner ces spécialités. C’est bien le cas, et le cœur de l’équipe projet n’a pas vocation à maîtriser toutes ces spécialités. 

Cela devient donc l’affaire de tous : des exigences émises ou maîtrisées par certains doivent être mises en œuvre et respectées par le projet en impliquant un collectif. Et le collectif, ça s’organise ! 

Il s’agit donc d’identifier et d’impliquer les parties prenantes concernées par la maîtrise de ces exigences et de s’assurer de leur allouer la charge et la disponibilité nécessaire. C’est d’autant plus complexe que les grands projets sont généralement structurés en s’appuyant sur des organisations matricielles et doivent aussi faire appel à des expertises externes. Et la complexité, ça s’anticipe ! 

Il s’agit aussi de déterminer la portée de chacune de ces exigences : savoir à quel périmètre du projet s’applique l’exigence. Il faudra donc transmettre l’exigence aux équipes internes et aux sous-traitants et partenaires concernés, en l’adaptant si nécessaire, et surtout en s’assurant de sa bonne compréhension par tous les acteurs. 

L’organisation du projet autour de ces exigences non techniques devra ainsi faire collaborer le(s) client(s), les équipes internes du projet, les partenaires et sous-traitants, la structure de l’entreprise et ses experts, des experts externes, les vérificateurs et les qualiticiens. 

Le plus tôt possible 

L’expérience montre que lorsque les exigences non techniques sont abordées tardivement, elles sont moins bien gérées et moins bien traitées, ce qui entraîne des non-qualités, des délais, voire des rejets. 

Notre recommandation est d’aller à l’encontre du penchant naturel des équipes projets, qui ont tendance à privilégier l’analyse des exigences techniques ou fonctionnelles. Traiter les exigences non techniques avec le même niveau de priorité et dès le début du projet, c’est anticiper la complexité et permettre d’orchestrer les contributions et les échanges des acteurs concernés au moment approprié. 

Institutionnalisation 

Une entreprise qui développe des produits et services met en place une organisation qui vise à la fois à assurer l’efficacité de ses projets de développement et de maintenance et la capitalisation du savoir-faire de ses différents métiers. 

Nous considérons ici que la réalisation des exigences non techniques est de la responsabilité des équipes projets, mais qu’il est de l’intérêt de l’entreprise d’assumer la responsabilité de la maîtrise des exigences non techniques. Cela consiste en une démarche de capitalisation et d’institutionnalisation. 

Capitalisation 

Dans une logique de ligne de produits ou de services, des projets successifs devront répondre aux mêmes exigences non techniques. Pour faciliter leur analyse et leur réalisation, il est intéressant de capitaliser les retours d’expérience en établissant une base de connaissances, un registre d’exigences non techniques. 

Pour chaque exigence, le registre indiquera notamment leur contexte d’application, des éléments de mise en œuvre et de vérification, les risques associés et les expertises requises. 

Les experts à impliquer devront être nommés, faciles à identifier et à contacter. 

Formation 

Avant la mise en place d’un projet, il est important que tous les acteurs concernés soient formés ou sensibilisés à la maîtrise des exigences non techniques. Selon la nature des exigences, les experts sont probablement les personnes les plus indiqués pour organiser ces sessions. 

Lorsqu’un nouvel acteur arrive sur un projet, il est souhaitable d’inscrire dans son parcours d’intégration la prise de connaissance des exigences non techniques et la rencontre des experts, en complément de tous les acteurs prévus. 

Enfin, selon les choix effectués par le projet ou par l’entreprise pour gérer les exigences non techniques, les acteurs doivent recevoir la formation appropriée aux méthodes et outils. 

Maîtrise 

La maîtrise institutionnalisée des exigences non techniques au sein de l’entreprise passe par l’établissement de directives et règles, intégrées au référentiel de l’entreprise, concernant la gestion priorisée de ces exigences et notamment le moment auquel il faut les prendre en compte. 

Ces directives et règles doivent faire l’objet d’une surveillance, par exemple dans le cadre de l’assurance qualité processus, pour s’assurer que les projets les appliquent de manière proactive. On pourra notamment observer le niveau d’implication des parties prenantes concernées. 

Enfin, des mesures sur les exigences non techniques peuvent être mises en place, concernant par exemple le délai de prise en compte à compter du lancement du projet, la valeur, les risques et opportunités associés et le taux de couverture ou de conformité. Ces mesures doivent permettre d’établir des plans d’amélioration continue sur le sujet. 

Communication 

Une politique de communication efficace sur un sujet qui devient transverse de par la volonté de l’institutionnaliser est une pierre indispensable à l’édifice. L’établissement de directives et règles, la capitalisation sous la forme d’un registre, la compréhension des enjeux, mais aussi l’amélioration continue doivent être portés par des supports et des événements adaptés et à la hauteur de l’enjeu. 

Conclusion 

Nous l’avons vu, la gestion des exigences non techniques est souvent un point faible des projets et donc une source importante de risques. Dès lors que les acteurs en prennent conscience, on entre dans le cercle vertueux de l’amélioration. Faire intervenir les bonnes personnes, anticiper la gestion de ces exigences et leur donner la priorité requise, répercuter ces exigences à tous les niveaux, planifier les contributions : ces actions permettent progressivement de réduire les risques associés. 

Pour une meilleure valorisation au niveau de l’entreprise, la capitalisation de ce savoir-faire, la formation et un pilotage transverse de la maîtrise de ces exigences permettront aux projets de partir lancés en intégrant naturellement la question des exigences non techniques. 

Philippe Aknin, Consultant Performance.