Gouvernance Produit : Epic Owner, Business Owner, PM, des rôles clés !
À mesure que les organisations passent d’une logique projet à une logique produit, une nouvelle cartographie des rôles s’impose.
Mais entre Product Manager, Business Owner et Epic Owner, qui fait quoi ? Et surtout, comment garantir une articulation efficace de leurs responsabilités sans brouiller les lignes ni ralentir l’impact ?
Pour une gouvernance Produit efficace, ces trois figures clés ont un objectif commun : maximiser la valeur et accélérer l’impact client. Et tous trois doivent évoluer dans une organisation agile composée de multiples équipes. Pourtant, leurs rôles restent encore flous dans bien des entreprises en transformation. Comprendre leurs différences, c’est éviter les doublons, réduire les frictions… et s’assurer que stratégie, exécution et coordination avancent enfin à l’unisson.
Dans le cadre d’une transformation vers un mode produit et agile à l’échelle, trois rôles clés émergent : le Product Manager, le Business Owner et l’Epic Owner. Les trois suivent une démarche commune : se centrer sur la valeur, l’impact client et l’autonomie des équipes. Si leurs périmètres respectifs peuvent parfois sembler proches, ils répondent à des logiques et responsabilités distinctes mais complémentaires.
Gouvernance Produit, des rôles aux responsabilités différenciées
Product Manager (PM) – l’arbitre et le médiateur
Au carrefour de tous les besoins sur le périmètre de son produit, le PM est responsable de la vision du produit, de la co-construction de la roadmap avec les différents Business Owners et Epic Owners, et de la priorisation du backlog.
Le PM intervient au niveau des équipes produit ou du train agile, au quotidien.
Son quotidien : s’assurer que son produit réponde aux besoins des utilisateurs finaux. Il doit surtout intégrer et équilibrer les besoins des différentes parties prenantes, provenant de métiers et départements divers : il sera ainsi en face de plusieurs Business Owners et Epics Owners, qui veulent tous que leurs demandes soient priorisées, … mais la capacité à faire est limitée. Il doit donc amener tous les acteurs à prendre les bonnes décisions.
Business Owner (BO) – le lien avec la stratégie d’entreprise
Représentant des enjeux stratégiques et opérationnels de l’entreprise, le BO est directement issu des directions métier. Il agit comme le sponsor ou le représentant du sponsor, soit du produit soit d’une ambition stratégique. Son quotidien : porter la voix du métier qu’il représente, prioriser les grandes orientations, garantir l’alignement du développement des produits avec les priorités business et s’assurer que les résultats seront mesurables. Il est un partenaire stratégique du PM, avec qui il travaille main dans la main.
Le BO intervient en premier au niveau du portefeuille lean et est suffisamment disponible pour les équipes ou train agiles, lors des moments de priorisation et de démonstration notamment.
Epic Owner (EO) – l’orchestrateur d’une initiative transverse
Dernier rôle à avoir émergé dans la galaxie agile/produit, on commence à entendre parler d’Epic Owners dans le cadre de programmes de transformation ou d’initiatives complexes. Son rôle devient nécessaire en général quand une initiative (ou épic) est transverse et va impacter plusieurs produits et équipes, et aussi souvent plusieurs entités business de l’entreprise. L’Epic Owner est responsable de l’analyse, du cadrage et du pilotage d’une épic, depuis son idée jusqu’à sa réalisation par les différentes équipes produit. Il doit aussi mesurer sa valeur livrée. Son quotidien : naviguer à travers l’organisation et apporter du lien entre les domaines. Il travaillera ainsi en étroite collaboration avec plusieurs PM, équipes, experts, et potentiellement plusieurs BO, pour garantir la cohérence globale de l’initiative.
Lire l’article : Epic Owner : rôle clé pour traduire une stratégie en solutions à forte valeur
Il intervient au démarrage au niveau du portefeuille lean puis va présenter des besoins à plusieurs équipes ou trains agiles, au fur et à mesure de l’avancée de son épic. Il coordonnera ensuite potentiellement la réalisation de son épic à travers les différentes équipes, ou sera accompagné d’un rôle de pilotage si l’implémentation est particulièrement complexe.
Rôle plutôt temporaire, il est directement lié à la durée de vie de l’épic. Un BO ou un PM, ou un expert de l’entreprise peuvent l’endosser, s’ils ont le temps et la disponibilité, par exemple dans le cas de petites épics, si cela ne dépasse pas 20% de leur temps de travail en moyenne. Quand les épics deviennent plus importantes et nécessitent un temps plein, on voit souvent dans les grandes entreprises ce rôle se spécialiser : une fois l’épic terminée, l’Epic Owner se verra confier une autre épic par le portefeuille lean ou un BO.
Lire l’article sur le bon dimensionnement des Epic Owners selon les epics
BO, PM et Epic Owner, exemples terrain
Trois rôles ou trois casquettes ?
Au démarrage d’une transformation mode produit, ces trois rôles sont généralement assez imbriqués et répartis sur les mêmes personnes. On observe ainsi souvent des PM ou des BO prendre plusieurs casquettes, selon les sujets et les moments.
Lorsque l’organisation mode produit monte en puissance, on observe d’abord une distinction entre les rôles de PM et de BO, car le Product Management devient une activité à temps plein pour alimenter les équipes en continue. Un rôle distinct de BO est nécessaire pour avoir une personne qui conserve son métier et son expertise. Epic Owner peut rester une casquette prise temporairement par l’un des rôles.
Plus l’organisation monte en complexité et plus les évolutions deviennent transverses, plus ces trois rôles auront besoin d’être tenus par des personnes différentes qui auront le temps de l’exercer pleinement :
- Le PM pilote l’alimentation quotidienne des équipes produit et transforme la stratégie en fonctionnalités concrètes à valeur.
- Le BO définit la stratégie, identifie et priorise les initiatives et épics selon la réalité business et garantit l’impact pour l’entreprise.
- L’Epic Owner fluidifie et aligne l’ensemble des parties prenantes et des équipes autour d’une épic transverse pour garantir la cohérence globale
Sans PM, il n’y a pas de backlog continue de discovery et de delivery. Sans BO, il n’y a pas de légitimité business. Sans Epic Owner, les initiatives stratégiques risquent de manquer de coordination et de vision transverse.
Gouvernance Produit ? Conclusion
Plutôt que de les opposer, la transformation en mode produit invite à la vertu d’articuler intelligemment les rôles de Product Manager, Business Owner et Epic Owner. Leur complémentarité est un levier de réussite pour des organisations en quête d’impact, de rapidité et de sens dans leurs produits.
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