Comment utiliser la Méthode Kanban pour piloter un centre d’expertise ?

Dans un souci d’amélioration de la qualité de ses produits et de ses processus, un groupe industriel souhaite renforcer la pratique de la résolution de problèmes. L’objectif est d’augmenter la satisfaction client et de réduire les coûts liés à la non-qualité. Cela passe par une augmentation de la pratique de la méthode 8D, en déclenchant la démarche chaque fois que nécessaire. Cela passe également par une amélioration de la pratique, en institutionnalisant la démarche, en établissant un modèle d’expertise et en pratiquant l’amélioration continue de chaque étape de la démarche.

Le contexte : fonctionnement du centre d’expertise

Le modèle d’expertise en résolution de problème 8D établi pour la fonction Qualité comprend des Equipiers, capables d’intervenir dans une résolution de problème, des Pilotes, capables de conduire une résolution de problème en autonomie, et des Champions, qui forment et coachent les Pilotes et les Equipiers et contribuent aux objectifs ci-dessus.

Une fois ce modèle d’expertise établi, l’enjeu de la fonction Qualité est de piloter l’intervention des Equipiers, Pilotes et Champions sur les résolutions de problèmes 8D. Ce pilotage repose sur la connaissance d’un portefeuille de 8D, des besoins d’intervention des qualiticiens, dans une optique de gestion de flux et de capacité. Pour mettre en place les instruments de pilotage nécessaires, il est décidé d’utiliser la Méthode Kanban au sein du « club des Champions », avec la perspective de s’améliorer en continu, simplement et en douceur.

Phase 1 : Analyse de l’existant et mise en place du tableau

Au lancement du club des Champions, il existe déjà un certain nombre de 8D récemment terminés, en cours ou à lancer. Certains sont connus des Champions, d’autres non. Il est décidé d’établir un portefeuille, qui pourra être non exhaustif, en recensant ces 8D afin de déterminer :

• Le support possible des qualiticiens formés (Équipiers, Pilotes, Champions) pour renforcer la résolution de problème, en fonction du besoin et de la capacité
• Les éléments à capitaliser pour alimenter l’amélioration continue.

Pour mettre en place le pilotage de ce portefeuille, le club des Champions, accompagné par un consultant certifié Kanban Management Practitioner, travaille à établir une représentation visuelle du portefeuille. Le « Kanban des Champions » prendra la forme suivante dans une première approche :

1. Un tableau kanban représente les différentes étapes :
   • Problème identifié, candidat à un 8D
   • 8D à lancer
   • Etapes D1 à D8
   • 8D à analyser : maturité, capitalisation.
     
2. Chaque 8D est représenté par une étiquette :
   • Les 8D supportés par le centre d’expertise (travail en cours / WIP) sont distingués des autres (sur des lignes différentes).
   • La complexité estimée et la priorité sont précisées, ouvrant la possibilité d’établir des classes de service et d’affiner les arbitrages.
   • Une couleur par domaine.
     
3. Les ressources de la fonction Qualité disponibles et affectées au support de ces 8D sont représentées par des pastilles de couleur jaune, verte et noire.

L’objectif du pilotage est en effet de gérer le flux d’activité de support pour les membres du centre d’expertise, et non d’administrer tous les 8D. Certains 8D n’auront pas vocation à être supportés par le centre d’expertise mais pourront tout de même être capitalisés.

Phase 2 : Suivi du portefeuille

Le Kanban des Champions est partagé et accessible à tous. Chaque Champion met à jour sa vision du portefeuille de 8D à un rythme au moins hebdomadaire, en faisant avancer les étiquettes 8D au fil des étapes.

Lors de réunions mensuelles du club des Champions, la réaffectation des ressources de la fonction Qualité au support des 8D est arbitrée, en fonction de l’avancement, des besoins et des disponibilités, en flux tiré : la capacité du centre d’expertise à supporter les 8D est pleinement exploitée.

Une fois atteint le rythme de croisière, le club doit pouvoir pour optimiser le flux :

• Déterminer le nombre maximum/optimum de 8D à supporter globalement/par étape
• Identifier les goulets d’étranglement
• Mesurer le nombre de 8D effectués/supportés sur la période et leur maturité.

Phase 3 : Amélioration continue

Tous les 3 mois, le club des Champions organise une rétrospective globale de son action, dans une optique d’amélioration continue. Cette rétrospective porte sur :

1. L’évaluation de la valeur apportée selon les objectifs : satisfaction client, réduction des coûts liés à la non-qualité
2. La mesure consolidée de la quantité et de la maturité des 8D
3. Le fonctionnement du centre d’expertise et l’efficacité du modèle d’expertise :
   • Les ressources sont-elles bien utilisées ?
   • Les ajustements ponctuels ont-ils été efficaces et doivent-ils être reproduits ?
     
4. L’efficacité du pilotage et en particulier du système kanban :
   • La représentation visuelle est-elle adaptée ? Doit-elle être modifiée, complétée ou simplifiée ?
   • Permet-elle de gagner du temps ?
   • Permet-elle d’arbitrer ?
   • Permet-elle de mesurer ?
   • Le rythme de mise à jour et des réunions est-il adapté ?
     

La rétrospective permet de :

• Préparer la communication des résultats aux parties prenantes : Comité de Pilotage, clients internes et externes de la fonction Qualité, communauté Qualité… 
• Déterminer des actions d’amélioration du fonctionnement du centre d’expertise : ajustement des fréquences de réunion/décision, amélioration de la représentation visuelle, évolution du fonctionnement du centre d’expertise, affinage des limites de travaux en cours et des stratégies de déploiement des ressources en support aux 8D…

Conclusion

Nous voyons ici comment la Méthode Kanban constitue une opportunité pour la fonction Qualité et le club des Champions de s’améliorer en continu, simplement et en douceur :

• En continu, car la gestion de flux de travail à travers le système kanban et les limites de travail en cours permettent au club des Champions de fonctionner de manière autoorganisée et d’identifier régulièrement des opportunités d’amélioration ;
• Simplement, car les fondements et les pratiques sont rapidement compréhensibles de tous et peuvent être mis en œuvre immédiatement ;
• En douceur, car la Méthode Kanban est partie de l’analyse de l’existant et du besoin, sans big-bang, sans rien changer aux processus, aux rôles et responsabilités ou à l’organisation du club des Champions. Elle prend le parti de l’amélioration évolutive et collaborative, et les pratiques et la démarche s’intègrent aux processus et à l’organisation existante.

Philippe Aknin, Franck Arsene,Pierre-Louis Bergier, Francesco Racanati