L’Agilité est morte, vive l’Agilité !
Depuis plusieurs années, nous accompagnons les entreprises dans leur transformation Agile, en les aidant en particulier à passer du mode projet historique vers une approche produit. Nous pourrions penser que ce mode projet doit impérativement disparaitre pour permettre à l’entreprise de devenir pleinement Agile. Mais dans les faits, qu’en est-il vraiment ? Est-ce que la solution réside dans la mort de l’un ou de l’autre ? Agilité et mode projet doivent-ils vraiment être considérés comme incompatibles ? Ne pourrions-nous pas envisager un nouveau paradigme afin de les faire coexister ?
L’Agilité est-elle morte ?
Dans le monde de l’entreprise, l’Agilité est souvent perçue comme l’antithèse du mode projet traditionnel. En effet, là où le mode projet repose sur une planification lourde et rigoureuse, l’Agilité valorise la souplesse, l’adaptabilité et les itérations rapides. Dans les faits, la plupart des entreprises conservent les deux approches. Mais que ce soit par choix ou par contrainte, les organisations ont plutôt tendance à les opposer, ce qui se traduit par des tentatives d’adaptation permanente plus ou moins rigoureuse.
Cet état prolongé induit incompréhensions et mauvaises interprétations que l’on pourrait qualifier de « déviances » ou de biais. Non reconnus, ces déviances compromettent la transformation agile et peuvent conduire les équipes à un retour en arrière et ramener l’ensemble de l’organisation à la case départ.
« L’Agilité est morte », telle est la petite chanson qui désormais tourne en boucle ! Mais est-ce bien le cas ? Dans cet article, nous proposons d’explorer ces questions en apportant des pistes de réponse basées sur notre expérience et nos observations terrain.
Les promesses et les limites de l’Agilité
La motivation des entreprises pour l’Agilité
Pourquoi changer ? Et en quoi l’Agilité est-elle la réponse à nos problèmes ? Si une entreprise est douée en gestion de projets, pourquoi devrait-elle changer cela ? Voici quelques questions que l’entreprise doit se poser avant de se lancer dans une transformation agile, pour bien en comprendre le sens.
Au cours de la dernière décennie, de nombreuses entreprises en France se sont tournées vers l’Agilité pour répondre notamment aux exigences d’un environnement de plus en plus complexe, souvent décrit par les acronymes VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) ou BANI (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible). Dans le contexte actuel où les marchés évoluent rapidement, s’adapter est encore plus que jamais essentiel pour rester compétitif. L’Agilité, lorsque bien comprise et mise en place, promet une réactivité accrue, un recentrage sur la valeur client et un raccourcissement des cycles de développement, ce qui la rend très attractive.
SAFe, comme les autres cadres de travail agiles, permet d’adresser ce besoin. Pour avoir la situation actuelle du déploiement de ce framework en France, nous pouvons nous référer à l’article de Michel Levaslot, [Etat des lieux du déploiement de SAFe en France à juillet 2024], dans lequel vous trouverez une mine d’informations fournies et détaillées.
Des bénéfices attendus, mais pas toujours obtenus
Côté bénéfices, SAFe identifie quatre axes majeurs qui devraient s’améliorer drastiquement au travers d’une transformation agile : le « Time to Market » (TTM), la qualité, l’engagement des équipes, et la productivité. Ces bénéfices reposant sur des principes, permettent d’apporter une meilleure adaptabilité au changement, une collaboration accrue entre les parties prenantes et une meilleure prise en compte des besoins des clients en les mettant au centre. Sur le papier, la promesse est évidemment alléchante !
Cependant, ces bénéfices ne sont pas toujours au rendez-vous. Bien que certaines entreprises parviennent à les atteindre, d’autres peinent à les obtenir et constatent un essoufflement de leur transformation, voire un retour progressif aux pratiques traditionnelles.
Pourquoi ? La résistance au changement et le réflexe du retour à la zone de confort en sont les premières causes évidentes. Lorsque les rôles, responsabilités et modes de travail sont questionnés, les réticences s’expriment souvent, autant chez les équipes que les managers intermédiaires, voire même les dirigeants. (références : lois de Larman, etc.). Mais sont-ce les seules raisons ?
L’obtention de ces bénéfices prometteurs nécessitent également et surtout une réelle discipline dans la mise en œuvre de la transformation et un sincère engagement de l’ensemble de l’organisation, ce qui n’est pas toujours facile à obtenir et à maintenir sur le long terme. Et au fil du temps, quel en est l’impact sur le sens de la transformation à votre avis ?
Vers un modèle hybride : mélanger Agilité et mode Projet ?
Face à ces difficultés, de nombreuses entreprises adoptent un fonctionnement hybride, en introduisant des éléments de l’Agilité tout en conservant un mode de projet classique. Ce compromis émerge de manière assez naturelle, influencé par des compétences historiques et une organisation construite autour de la gestion de projet traditionnelle. L’objectif est alors d’utiliser des pratiques agiles tout en conservant certains cadres et processus du modèle de projet, ce qui, en théorie, permettrait de bénéficier des avantages des deux approches. Mais … car il y a un « mais ».
Un des premiers marqueurs de dysfonctionnement de ce modèle hybride est la redéfinition des rôles, mais de façon incomplète : les chefs de projet sont nommés Product Owners ou Scrum Masters, tout en conservant des responsabilités de gestion de projet. Ceci crée alors une ambiguïté, limitant de facto la compréhension du sens de la transformation et donc la possibilité de la mener en profondeur.
Autre marqueur, l’approche budgétaire. Ces entreprises abordent souvent leur transformation en soutenant l’Agilité avec leur approche budgétaire classique, mettant l’accent sur la capacité à financer plutôt que sur la capacité à produire de la valeur. Les sujets abordés en approche agile, traités budgétairement comme ceux de l’approche classique, ne disposent pas alors de la souplesse et de la réactivité nécessaires leur permettant de n’engager qu’une partie du budget, de tester les hypothèses, et de pivoter lorsque cela est nécessaire. Ce qui est une source d’échec.
Un dernier marqueur, celui de faire coexister, voire superposer, les rituels agiles avec la comitologie déjà en place (comités de pilotage, rapports d’avancement), alourdissant alors logiquement le dispositif, et créant des doublons et une perception de perte de temps. Qui n’a pas entendu dire que l' »Agilité », c’était quand même synonyme de « réunionite » ?
Donc, si ce mode hybride peut sembler de prime abord comme une solution pragmatique, nous pouvons affirmer que l’aborder sans le sens, la pédagogie, la patience et la rigueur amène sur le long terme à plus de problèmes que de solutions.
Agilité et mode projet : Conclusion
Mais alors, est-ce que cela revient à dire que l’Agilité et le mode projet sont vraiment incompatibles ?
Et bien pour nous, non. Bien que leurs principes fondamentaux diffèrent, ces deux approches ne sont pas nécessairement antithétiques. Elles n’adressent pas simplement les mêmes problématiques, symbolisées par le modèle CYNEFIN. Si superposer aveuglément les deux modes peut mener à des contradictions et à une lourdeur organisationnelle certaine, une approche réfléchie et adaptée peut permettre à l’entreprise de tirer parti des forces des deux.
Mais pour cela, il est impératif de disposer sur la durée du bon niveau de sponsor, d’évaluer la capacité d’adoption par les équipes, d’impliquer toutes les couches managériales et de s’assurer que les deux modes projet et agile sont compris et appliqués de manière cohérente et non concurrente. Cela peut vous paraitre une évidence, mais de bons processus de gouvernance, une adaptation des pratiques budgétaires et des outils digitaux adéquats sont essentiels pour réussir sa transformation. Et cela demande du courage, de la rigueur et de la persévérance de la part de tous les acteurs.
Ce chemin vers une collaboration équilibrée peut non seulement réduire in fine la complexité de la transformation, mais aussi maximiser les avantages des deux approches, créant ainsi une organisation résiliente, adaptable et orientée vers l’avenir.
Christelle Boulan, José Alvarez, Consultants