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Le Lean Budgeting, un outil puissant de transformation Agile !

Les entreprises ayant entamé leur transformation Agile depuis quelques années, cumulent les pratiques traditionnelles de gestion budgétaire de projet et une nouvelle organisation Agile du développement. De ce fait, elles se retrouvent dans un modèle dual qui affaiblit les effets de l’agilisation sur le Time to Market et alourdit le “coût” de gestion budgétaire. Elles sont dès lors confrontées à la nécessaire obligation de revoir le processus de définition et de révision de leur feuille de route et ainsi rendre plus Agile et flexible le pilotage et l’allocation des moyens. Dans ce contexte, un certain nombre de pratiques éprouvées par des entreprises de tout secteur et regroupées sous le terme de Lean Budgeting sont une bonne source d’inspiration pour alléger et simplifier le processus budgétaire. 

Qu’est-ce que le Lean Budgeting dans l’Agilité à l’échelle et pour quels objectifs ? 

Un grand groupe français a fait appel à l’expertise du cabinet de conseil inspearit pour les accompagner dans la mise en place du Lean Budgeting dans un contexte d’Agilité à l’échelle.  

Dans l’exercice de construction budgétaire de notre client, les principaux points de douleur étaient :  

  • Un exercice de construction annuel trop long qui dure de 6 à 8 mois; 
  • la mobilisation d’un trop grand nombre de personne (environ 60 personnes);   
  • l’estimation de la charge sur d’environ 300 sujets de granularité et maturité différentes; 
  • autant de pré-études business et architecturale chronophages pour évaluer les coûts de mise en œuvre; 
  • une inadéquation avec la “capacité à faire” des chaines de développement; 
  • Un niveau de prédictibilité très faible de la roadmap.

Dans cet article, je vous propose d’aborder ce qu’est le “lean Budgeting” dans un environnement d’Agilité à l’échelle SAFe et pourquoi cette approche transforme profondément la culture traditionnelle de budgétisation, quels sont les déclencheurs de ce besoin ? Et quelles ont été les premières étapes ? 

Quelle définition ? 

Le Lean Budgeting est un ensemble de pratiques qui vise à alléger et simplifier le processus budgétaire en décentralisant de manière contrôlée, la maîtrise des allocations et des décisions au plus près de l’exécution. Ces pratiques permettent d’augmenter le flux et la productivité tout en réduisant les coûts associés à la comptabilité analytique d’un projet. L’objectif de la mise en place de ces pratiques est de fluidifier le processus et ainsi de libérer du temps pour le dédier prioritairement à la véritable création de valeur pour les clients et l’entreprise. L’objectif du Lean Budgeting est d’optimiser la gestion des budgets en s’assurant que : 

  • Les décisions d’investissement sont cohérentes avec la stratégie de l’entreprise;  
  • les investissements produisent progressivement de la valeur;  
  • l’on est en mesure de ré-évaluer régulièrement les décisions d’investissement en fonction des résultats observés, de les ajuster en conséquence; 
  • qu’un niveau suffisant de décentralisation de décision est mis en place sur la façon d’utiliser un budget en fonction des besoins à réaliser. 

Il ne s’agit pas de signer un chèque en blanc ! Ce qui peut être une des inquiétudes légitimes des responsables budgétaires et financiers, mais de gagner en rapidité de décision et en réactivité tout en gardant le niveau de contrôle nécessaire et suffisant. 

Le Lean Budgeting, un changement de paradigme

De nombreuses organisations en transformation Agile réalisent que la volonté d’Agilité business via le développement Lean-Agile entre en conflit avec les méthodes traditionnelles de budgétisation et de comptabilisation des coûts de projet. Les changements de paradigme qu’introduisent le Lean budgeting dans la culture et l’organisation d’une entreprise sont de véritables bouleversements nécessitant une grande volonté de changement (liée à des points de douleurs) et un sponsoring fort. 

Voici quelques exemples de changement de paradigme :  

  • Du financement des projets au Financement de la capacité des chaines de développement à créer de la valeur  
  • Du suivi des coûts des projets au suivi des objectifs de résultats 
  • D’une planification des solutions à délivrer au flux constant et une priorisation par la valeur en continue 
  • D’un budget annualisé à un Budget « Rolling wave” à horizon glissant 
  • D’un budget Capex/Opex à multiples compartiments à une Allocation capacitaire “all inclusive” révisée régulièrement 

Si dans un contexte d’Agilité à l’échelle, le Lean Budgeting est principalement opéré sur le périmètre d’un portefeuille, dans le cas de mon client, avant de rentrer au niveau des portefeuilles, la première étape consiste à définir l’allocation budgétaire de chaque portefeuille.  

Dans un contexte où les budgets sont contraints (comme souvent me direz-vous ;-)) et diminuent, la répartition du budget entre les portefeuilles peut se faire de 2 manières : 

  • Soit la baisse de budget est répercutée de manière équivalente sur chaque portefeuille en partant de l’historique c’est à dire -x% pour tout le monde; 
  • soit l’allocation budgétaire est contextualisée et différenciée en fonction de la stratégie et résultats attendus de l’entreprise et la contribution de chaque portefeuille (en prenant en compte un historique tout de même pour éviter les déformations excessives). 

Avec le sponsoring fort de la Direction Roadmap ainsi que les équipes de transformation et d’Excellence Agile, nous avons privilégié cette approche, et lancé une initiative en “Test & learn”, adaptant les mécanismes du Lean Budgeting à un environnement supra-portefeuille. 

Lean Budgeting dans un environnement supra-portefeuille

Sans entrer dans la complexité organisationnelle, ce groupe est composée en 3 grands Marchés, appelés chacun “Verticale”. La Verticale sur laquelle j’interviens est celle dite “Grand public”, soit BtoC. Elle est composée d’une douzaine de “line of business/portefeuille”, soutenue par des fonctions dites “métier” de développement produit, marketing et fonctions supports, que j’appellerai “Business”.  

Le” business” travaille avec des ressources de différentes entités IT dans l’entreprise et dans le groupe pour développer ses produits et offres, maintenir et rénover son patrimoine applicatif. J’appellerai ces entités “IT”. Elles sont au nombre de 3 pour la “Verticale Grand Public”. Chaque entité IT a son propre budget, ses ressources et ses propres modalités de gestion capacitaire et budgétaire.

Le budget est découpé par petits bouts cloisonnés par nature budgétaire, par portefeuille, par entité IT/Domaine /Service/équipes, créant ainsi une grande complexité et des difficultés de mise en cohérence de l’ensemble et de vision partagée du capacitaire et de son adéquation avec les enjeux business et techniques.

Et au bout, ce sont les équipes produits et chaines de développement qui sont les réceptacles de demandes de réalisation parfois en inadéquation avec le capacitaire et en contradiction avec les allocations budgétaires prévues…Cette situation crée des difficultés à se projeter et prioriser. 

La première recommandation a été de rapprocher le “Business” et l’”IT” dès le niveau stratégique de la verticale pour les réaligner sur une vision cohérente de là où le collectif veut aller, en utilisant au mieux les moyens dont ils disposent c’est à dire les hommes et le budget.  

Un alignement par le sens

Nous avons suggéré à chacun des Codir de repenser leur stratégie et la poser en terme d’OKR. Si dans un premier temps, la Direction Stratégique Roadmap a été étonnée de la demande, elle a rapidement compris l’enjeu et les avantages d’une telle approche : l’alignement par le sens d’une vision transparente entre les différents acteurs. A l’issue d’un séminaire Codir, les objectifs et résultats clés étaient posés et aussitôt communiqués à l’ensemble des Business Owners, Lead IT et Portefeuilles. 

Une première étape vers le Lean Budgeting a été franchie et chaque portefeuille a poursuivi le travail engagé au niveau “Verticale” pour formuler les propres OKR en lien ou non avec ceux de la stratégie “Grand Public”. Je reviendrai plus tard sur la manière dont ces premiers travaux ont concouru à la mise en place progressive d’une approche en Lean budgeting.  Afin de consolider et faire vivre cette collaboration de niveau « Verticale”, nous avons capitalisé les instances “Business” existantes, les avons étendues aux acteurs IT et renforcées en les dotant de mécanismes de coordination, à une cadence régulière :  

  • Un comité de synchronisation tous les mois pour suivre les grandes thématiques cross portefeuilles, et arbitrer les ajustements nécessaires sur les portefeuilles;
  • une Revue Stratégique tous les 3 mois pour suivre et ajuster les objectifs et Résultats clés de la verticale à horizon 18 mois, ainsi que suivre les contributions à la stratégie et performance des portefeuilles; 
  • un Participatory Budgeting Stratégique tous les 6 mois pour ajuster la répartition budgétaire entre les différents portefeuilles à horizon 18 mois glissants. 

Ainsi, l’ensemble des comités de direction se réunissent au niveau “supra-portefeuille” afin de partager les objectifs, éclairer les parties prenantes sur les choix et leurs impacts, créer un alignement sur les moyens à engager et les résultats à atteindre, construire une vision commune à moyen-long terme pour guider l’ensemble de l’écosystème sur la même voie.  

Ce repositionnement d’instances est toujours en cours et portera véritablement ses effets au bout de quelques itérations.  

Pour conclure ce premier article, nous avons fait 3 grandes avancées ces derniers mois : 

  • La mise en place d’OKR de verticale et leur déclinaison dans les portefeuilles;
  • le positionnement d’une collaboration stratégique Business et IT de niveau “Supra portefeuille”;
  • et Un premier “Strategic Participatory Budgeting” a eu lieu au début du mois de juillet.

Dans un prochain article, je vous exposerai comment les OKR ont été utilisés pour le premier “Participatory Budgeting Stratégique”. N’hésitez pas à commenter, partager et à me contacter si vous souhaitez en savoir plus ! 

Laurence Julien, Consultante Manager Produit