Lean Budgeting au sein du LPM : Pourquoi la simplification de la construction budgétaire devient indispensable, et comment s’y prendre ?
Chaque année, beaucoup d’organisations rejouent le même scénario : un cycle de construction budgétaire long et fastidieux, qui doit étudier “projet par projet” et qui n’arrive pas à accoucher ou à être validé dans les délais impartis. Suivi d’un pilotage en cours d’année qui peine à refléter la réalité du delivery. Entre métiers et DSI, on se retrouve à défendre des lignes budgétaires plutôt qu’à arbitrer des priorités d’investissements. Côté Finance, on consolide des chiffres parfois déconnectés de la capacité réelle des équipes et des priorités qui évoluent.
Le Lean Budgeting, lorsqu’il est mis en œuvre au sein d’une démarche de Lean Portfolio Management (LPM), vise précisément à sortir de cette impasse : simplifier et accélérer la construction budgétaire tout en rendant le pilotage des investissements IT–métier plus réactif et fidèle au terrain, et capable de s’adapter en cours d’année.
Lean Budgeting dans le LPM : de quoi parle-t-on vraiment ?
Le Lean Portfolio Management cherche à aligner stratégie et exécution, à mesurer la valeur et la performance délivrée, tout en cherchant à appliquer une approche Lean et à “amincir” la comitologie nécessaire à la gouvernance du portefeuille.
Dans ce cadre, le Lean Budgeting est la brique finance & construction budgétaire qui permet de financer des flux de valeur (value streams / chaînes de valeur, soit des ensembles d’équipes travaillant sur un même domaine) plutôt que des projets isolés, afin d’accélérer la livraison de valeur et de réduire les surcoûts de la comptabilité projet traditionnelle.
Concrètement, cela signifie une évolution nette de la gestion des investissements :
- On passe d’un financement projet par projet à des enveloppes (budgets Lean ou budgets capacitaires) allouées à des portefeuilles / chaînes de valeur, avec des garde-fous clairs.
- On bascule d’un pilotage centré sur le respect d’un plan initial à un pilotage centré sur la valeur produite (outcomes) et la capacité réelle des équipes
- On installe un rythme de reforecast (et, à terme, de rolling forecast) pour que le portefeuille reste synchronisé avec la stratégie et la réalité opérationnelle.
- En synthèse, on passe d’un objectif de respect d’un plan où les changements de priorités sont sources de tensions à un modèle où l’on va au contraire se donner des possibilités de réarbitrer en cours d’année.
Pourquoi les entreprises basculent : deux motivations terrain
Le contexte est le même pour tous au départ : trop d’initiatives, un cadrage initial lourd, et des budgets d’exécution surestimés ou sous-estimés qui finalement ne permettent pas de savoir si le budget a été dépensé, à quel endroit et s’il est toujours dans les clous. Résultat : les priorités changent, mais le financement reste figé. Dans les organisations, la bascule vers le Lean Budgeting est rarement idéologique. Elle est presque toujours déclenchée par deux urgences.
1) Réduire le coût et la lenteur du cycle budgétaire
Le premier déclencheur est la prise de conscience que l’exercice budgétaire annuel 9 mois à l’avance pour estimer l’ensemble des projets et priorités, silos par silos, ne produit plus de certitude, mais au contraire de la lenteur et des tensions dans toute l’entreprise.
Il faut toutefois réussir à objectiver les freins et l’inefficacité de cet exercice que les acteurs du Comex et de la finance font depuis toujours et qui est le seul qu’ils connaissent. Il faut pouvoir montrer combien les chiffres sont décorrélés de la réalité opérationnelle, et le temps et l’énergie dépensés par les acteurs pour gérer les exceptions, réaligner le prévisionnel au consommé, ou encore toutes les zones d’ombres et ajustements difficiles à expliquer, pour produire enfin l’électrochoc nécessaire.
2) Réaligner la demande, la capacité et la valeur
Le deuxième déclencheur peut se produire quand un projet stratégique apparaît en cours d’année et nécessite de revoir tout le plan annuel. Il est alors le révélateur de toute l’inertie organisationnelle. Ou quand un énorme projet déjà en cours ne délivre toujours aucun signe de résultat, alors qu’il consomme la majeure partie de la capacité à faire et laisse tous les autres dans la salle d’attente. Le Lean Budgeting va alors remettre au centre des questions centrales : sur quoi investit-on, quel est le moment le plus opportun pour lancer un projet, et comment se donner les moyens de réorienter la stratégie en cours d’année quand le contexte évolue ?
La “budget transformation journey” : un modèle cible en 7 étapes, pragmatique et actionnable
Sur le terrain, des quick wins peuvent être atteints par segment, mais il est nécessaire à un moment de revoir le processus global. La réussite viendra donc d’une trajectoire cohérente. Voici une “budget journey” typique, observée et adaptée dans des contextes grands comptes (banque/assurance, industrie, services).
1. Définir et structurer le périmètre de la gouvernance des investissements par portefeuille et chaîne de valeur
La répartition des investissements ne peut plus se faire par entités hiérarchiques “financeuses”, car celles-ci se retrouveront en concurrence par rapport à la capacité à faire limitée des équipes des produits IT-métiers, alors qu’elles ont toutes du budget à dépenser. Il faut donc renverser le paradigme du périmètre des investissements et définir des portefeuilles transverses à plusieurs directions métiers qui financent des ensembles applicatifs IT-Business cohérents : chaînes de valeur, domaines produits, segments, etc.
2. Connecter financement et capacité réelle, le mode capacitaire
Trop souvent les directions métiers se voyaient accorder un budget de financement “théorique” supérieur ou décorréler de la capacité IT de réalisation. Cela arrangeait tout le monde : le système savait que ses propres contraintes organisationnelles l’empêchaient de dépenser tout l’argent fictivement réparti.
Il faut donc cesser de promettre plus que ce que la capacité permet, et arbitrer en fonction des contraintes et du budget qui sera réellement dépensé.
Nous passerons donc d’un financement projet par projet, à un financement capacitaire réparti par chaîne de valeur, selon différents seuils et clés de répartition. Ce changement est le plus structurant et le plus difficile à passer. Nous verrons par des exemples comment certaines entreprises ont réussi cette bascule.
3. Définir des enveloppes et des garde-fous (guardrails)
Des budgets Lean par portefeuille ou chaîne de valeur seront nécessairement assortis de limites avec des règles claires : catégories de dépenses, seuils, délégation de décision, critères d’escalade.
4. Rendre visible le flux de décision via un process clair et un Portfolio Kanban
L’autre grande différence touchera les projets (ou Epics ou initiatives) et leurs responsables : on ne présente plus un projet pour obtenir un budget, puisque celui-ci est attribué par chaîne de valeur, on présente un besoin pour obtenir une priorité sur une capacité à faire limitée, où plusieurs demandes de directions différentes seront en concurrence. Il sera nécessaire de rendre explicite le parcours d’une initiative et de donner à voir l’ensemble des initiatives déposées à date via notamment un Portfolio Kanban :
idée → analyse, cadrage, revue → décision/priorisation → réalisation → mesure/bilan/pivot.
Objectif : limiter le WIP (Work in progress) décisionnel et sécuriser le financement.
5. Articuler stratégie et investissement par la valeur (OKR, résultats attendus)
Chaque investissement doit être relié à un objectif, des hypothèses de valeur et une capacité de mesure de leur impact, le tout dans un optique de pouvoir décider collectivement d’arrêter ou de continuer.
6. Installer un rythme de reforecast et d’arbitrage
Trimestriel, à chaque PI, ou calendrier d'entreprise personnalisé : l’important est la régularité et de se caler tous sur un même “fuseau horaire”.
7. Améliorer en continu : stop / start / pivot
Mesurer, trancher, ajuster/arrêter/pivoter. Le portefeuille devient un système vivant.
Toutefois passer d’un modèle où la décision d’arrêter un projet avant sa fin initiale était vue comme une faute, à un système qui valorise au contraire l’adaptation et les pivots est un véritable changement de philosophie et de culture. On ne quitte pas le mode projet waterfall, et le sentiment de stabilité qu’il apporte, si facilement. L’accompagnement du changement est évidemment clé, ainsi que la preuve par l’exemple.
Prérequis : les conditions de succès avant de “toucher au budget”
Le Lean Budgeting n’est pas qu’un sujet finance. C’est un système d’alignement et de décision. Avant de modifier le financement, il faut sécuriser un socle minimal :
- Un découpage portefeuille / chaînes de valeur crédible qui permet de cadrer et prioriser plusieurs catégories de projets les uns par rapport aux autres par rapport aux mêmes équipes qu’ils sollicitent (sinon on recrée une couche de gouvernance produit au lieu de projet “sous un autre nom”).
- Une vision partagée IT–métier : il est nécessaire de partager des livrables qui sont le plus souvent peu diffusés entre directions différentes : roadmap, business case, dépendances, critères de succès, indicateurs de mesure de la réussite.
- Une gouvernance légère mais explicite : qui décide quoi, à quel rythme, avec quelles données. Il faudra à un moment toucher à la sacro-sainte trinité comitologique (Coproj/Copil/ComInvest) voire à la chapelle des Sixteen comités à passer pour déposer un projet … si ce n’est pas déjà fait.
- Une capacité de delivery agile stabilisée : l'exécution doit être suffisamment fiable pour que les métiers acceptent de donner une forme de « chèque en blanc » pour toute une année. Il faut avoir la preuve et la transparence que les demandes déposées dans le flux arrivent à leur terme et soient bien développées et délivrées.
- Un engagement des sponsors (Business Owners) et de la finance : sans alliance DSI–Business-Finance, le Lean Budgeting se transforme en compromis tiède (ou en conflit durable).
Les écueils à éviter (et pourquoi ils coûtent cher)
- Ajouter une gouvernance “Lean” à la comitologie projet existante sans la remettre en cause. Vous vous retrouveriez avec des triples voire quadruples comités : portefeuilles + comités investissements historiques + directions + escalades Comex pour arbitrage. Cette transformation serait tout sauf Lean, et n’apporterait que lenteur, perte de sens et baisse de confiance.
- Faire du “LPM de surface” : renommer les projets en “Epics”, mais garder les mêmes mécanismes de financement et de reporting.
- Ignorer le time-tracking : en France, la question d’imputation et de répartition des Capex-Opex est structurante. La laisser pour plus tard fragilise la relation avec la finance. Nous verrons dans le second article comment nous avons pu le simplifier et la transformer en indicateurs tangibles.
- Confondre forecast et réalité delivery : un budget “tenu” selon la répartition budgétaire initiale peut être un échec par rapport à la valeur à délivrer à ses clients.
- Ajouter des outils sans réduire le reporting : si le Lean Budgeting devient un prétexte à produire plus de tableaux qui ne serviront pas plus que les précédents à prendre des décisions, il perd son objectif premier.
Conclusion : comment démarrer de façon pragmatique
Le Lean Budgeting n’est pas une “option de l’agilité à l’échelle à cocher. C’est une transformation de la gestion des investissements. Bien mené, il réduit l’inertie budgétaire et renforce la capacité de l’organisation à réallouer ses moyens vers ce qui crée réellement de la valeur.
Trois questions pour poser votre auto-diagnostic et établir votre urgence à changer
- Peut-on relier chaque investissement majeur à un résultat mesurable (outcome) ?
- La capacité réelle des équipes est-elle connue et utilisée pour arbitrer ?
- Les instances de décision peuvent-elles arrêter une initiative sans drame organisationnel ?
Une trajectoire simple et efficace tient en trois étapes :
- Diagnostic (prérequis, découpage portefeuille, gouvernance, contraintes Finance)
- Pilote sur 1 à 2 portefeuilles (enveloppes, guardrails, reforecast, critères d’arbitrage)
- Extension progressive (outillage, rituels, amélioration continue)
À suivre dans le second article : deux retours d’expérience d’entreprises qui ont réussi leur transformation Lean Budgeting pour une preuve par l’exemple de ce qui marche… et de ce qui échoue.
Auteur
Camille Placier | Consultant et formateur SAFe SPC, spécialisé en Lean Portfolio Management et Lean Budgeting.