Qu’est-ce que le Management Agile ?

Plusieurs managers m’ont posé les mêmes questions : « Qu’est-ce qu’un manager Agile ? », ou « Qu’est-ce qu’un leader Agile ». J’ai donc effectué l’exercice afin de tenter de définir le management Agile !

Leader, Manager, quelle différence ?

Pour répondre à ces questions, il est d’abord utile de rappeler la distinction entre « manager » et « leader », pour ensuite définir la signification de l’adjectif « Agile ».

A mon sens, le manager (to manage) gère des ressources : il gère entre autres les ressources humaines (des ETP, Equivalent Temps Plein, les congés), les ressources matérielles (des serveurs, des locaux), les indicateurs (KPI), les budgets.

Le leader (to lead) dirige vers un objectif : Il définit une stratégie, un but à atteindre, propose un chemin pour y arriver et guide un groupe sur ce chemin.

Dans l’idéal, un manager devrait également être un leader, ce qui n’est, hélas, pas toujours le cas. A contrario, tous les leaders ne sont pas forcément des managers. Par exemple, un expert guidant une équipe vers l’excellence technique peut ne pas avoir de rôle de management.

Dans le langage courant, ces deux notions se confondent souvent. Ainsi, on entend par « manager Agile » un « manager/leader Agile ». J’utiliserai donc la formulation « manager Agile » dans la suite de l’article.

Que signifie l’adjectif « Agile » ?

À l’ère industrielle, l’objectif des entreprises était la recherche de l’efficacité et l’optimisation des processus. Les moyens utilisés pour y arriver consistaient à déployer des méthodes et normes comme le taylorisme, Lean, CMMI, PMI, Prince 2, ISO 9001.

Avec l’ère de l’information et la complexification des produits et services, l’objectif est devenu d’acquérir de la connaissance et des compétences. Un bon employé est un employé expert dans son domaine. Les embauches et évolutions de carrière sont alors basées sur les compétences des candidats et collaborateurs. Souvent, les responsables d’équipe ont été choisis parmi les personnes les plus compétentes dans leur domaine en supposant, un peu rapidement, qu’un bon expert ferait nécessairement un bon manager.

Nous entrons actuellement, avec l’intelligence artificielle et une évolution constante et rapide de nos environnements, dans ce qui est appelé l’ère “augmentée”. L’objectif devient alors pour les entreprises d’être créatives, adaptables et, nous y arrivons, agiles.

Un manager Agile est donc une personne qui va permettre à son équipe et ses collaborateurs d’être adaptés à cet environnement changeant en cultivant les capacités suivantes :

• Être préparé à évoluer dans un environnement en continuelle évolution, s’adapter à de nouveaux contextes, être résilient en utilisant les crises pour évoluer.
• Apprendre en permanence, partager ses connaissances, favoriser la créativité et l’innovation, devenir responsable d’acquérir de nouvelles compétences.
• Être autonome, avec la capacité de s’organiser soi-même.
• Être collaboratif, créer et produire ensemble en utilisant l’intelligence collective.
• Produire et améliorer ses produits, ses services, son organisation en continu.
• Enfin, donner du sens au travail réalisé.

Chacun de ces points pouvant faire à lui tout seul l’objet d’un article.

Une source de stress ?

Ce changement de type de management, peut être une source de stress pour les collaborateurs et les managers. Par exemple, l’ère “industrielle” et l’ère de “l’information” étaient basées sur des cycles annuels : objectifs annuels, plans de formation annuels, entretiens de performance annuels. Dans la nouvelle ère « augmentée » dans laquelle nous sommes actuellement, ces cycles ont peu de sens.

Les objectifs peuvent être amenés à évoluer au rythme de l’évolution du marché, de la concurrence, bien plus fréquemment qu’une fois l’an. Pour être utile, les formations doivent s’organiser quand le besoin arrive. Les objectifs personnels, fixés annuellement, sont souvent obsolètes quand ils sont évalués un an plus tard. Il est plus adapté de re évaluer et ré ajuster les objectifs individuels plus fréquemment, en lien avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Être Agile, c’est s’organiser sur des cycles courts pour s’adapter à des conditions de marché, technologiques, sociales, règlementaires qui changent.

Autre exemple de stress : si dans l’ère industrielle un collaborateur était valorisé sur le critère de son efficacité, dans l’ère de l’information, sur ses compétences acquises années après années. Dans l’ère augmentée, il doit être capable de transmettre cette connaissance et de maîtriser de nouveaux sujets et de nouveaux domaines. Mais également,de changer de méthode de travail et d’innover en collaborant avec les autres, pour démultiplier l’intelligence collective, tout cela en continu.

Le manager Agile doit accompagner cette évolution vers un monde en perpétuelle évolution, beaucoup plus instable et donc source de stress.

Si cette transition vers un management Agile a été initiée dans les départements informatiques, sous la pression des nouvelles technologies, elle devient maintenant nécessaire dans tous les départements de l’entreprise. Ces départements peuvent s’inspirer de ce qui a été fait dans les DSI, en sachant aussi qu’une bonne pratique ailleurs n’est pas forcément une bonne pratique chez soi. Il faut comprendre les valeurs et les principes de l’agilité et du leadership Lean Agile, pour adapter les façons de faire au contexte et aux contraintes dans lesquelles on évolue.

Parmi les initiatives se développant actuellement, le Management 3.0 apporte des principes associés à des pratiques simples et concrètes, aidant à « transitionner » vers le rôle de leader Agile. D’autres initiatives comme les « Liberating Structures » me semblent également très utiles pour favoriser l’intelligence collective. Des compétences de coaching (écoute, questions puissantes, etc) sont très bénéfiques pour les managers afin d’aider le collaborateur à trouver ses propres solutions, en fonction de ses propres motivations et des enjeux bien compris de l’organisation dans laquelle il évolue.

Conclusion

Quels que soient les moyens utilisés, ce changement de culture vers un management Agile est maintenant incontournable, dans nos entreprises pour lesquelles la satisfaction et l’engagement des collaborateurs sont devenus tout aussi important que la fidélisation et la satisfaction des clients. . Il est devenu actuellement aussi difficile de recruter et de fidéliser ses collaborateurs que de trouver et fidéliser ses clients. De plus, un grand nombre d’organisations font justement le constat très concret que l’engagement des collaborateurs a un impact direct sur la satisfaction des clients. Si les méthodes Agile ont permis de développer l’orientation client des entreprises, le management Agile permet de développer l’orientation collaborateurs au service de la performance de l’entreprise.

Thierry Ventadour, Coach Agile