Comment marier les OKR et le framework SAFe ?
Dans l’article précédent, nous avons vu :
- Ce que sont les OKR « Objectifs and Key Results »
- Comment ils peuvent aider les entreprises à mettre en œuvre leur stratégie et à créer de l’alignement et de l’engagement autour de ces objectifs
Dans ce nouvel article, nous allons voir comment marier les OKR et le framework d’agilité à l’échelle SAFe.
Etendre la gestion par les objectifs des frameworks d’Agilité à l’échelle
Les OKR et les frameworks d’agilité à l’échelle ne sont pas de même nature. Cependant, des frameworks comme SAFe incluent une gestion par les objectifs. Lors d’un déploiement des OKR, attention donc de ne pas doublonner ce que l’Agilité à l’échelle adresse déjà. En particulier, la gouvernance mis en place autour des OKR doit s’insérer dans la gouvernance mis en place au niveau de l’Agilité à l’échelle.
A noter néanmoins qu’il est tout à fait possible de déployer les OKR sur l’ensemble de l’entreprise, y compris sur des périmètres où l’agilité à l’échelle n’est pas déployée. Les OKR doivent donc être vu comme un mécanisme permettant d’améliorer la gestion par les objectifs déjà présente au sein des mécanismes d’Agilité à l’échelle.
Les OKR au niveau des Strategic Themes
Depuis la version 5.0, SAFe inclue le concept d’OKR au niveau des Strategic Themes, donc au niveau Portfolio.
Il ne s’agit pas d’une révolution. En effet, dans les versions précédentes, SAFe évoquait déjà les objectifs et les mesures au niveau des Strategic Themes. Il ne mentionnait simplement pas le terme ‘OKR’.
Piloter les Epics par des OKR
Même sans les nommer, SAFe va plus loin et décline en partie les OKR au niveau Program. Ainsi, SAFe préconise que la description d’un Epic inclut des Business outcomes hypothesis et des Leading indicators. Les business outcomes hypothesis sont les impacts souhaités de la mise en œuvre de l’Epic. Par contre, les leading indicators ne sont pas les Key Result de ces objectifs. Ils incarnent plutôt des indicateurs précurseurs permettant de valider les premières hypothèses de faisabilité et de bénéfice du MVP et de décider de continuer ou de pivoter. Voir en particulier l’article de SAFe sur l’innovation accounting présentant comment le cycle ‘build-measure-learn’ permet de réduire le gaspillage et d’optimiser la valeur produite.
Dans une approche où l’on systématise l’utilisation des OKR à tous les niveaux de l’organisation comme décrit dans le premier chapitre, on peut en fait étendre le framework SAFe en considérant qu’un Epic est drivé par une succession temporelle d’Objectives et de Key Results définis en amont de chaque PI Planning et faisant partie du cycle build-measure-learn de l’innovation accounting.
Ces OKR peuvent être considérés comme faisant partie de la vision présentée lors des PI Plannings.
Des PI Objectives formulés sous forme d’OKR
D’autre part dans SAFe, les PI Planning permettent d’identifier les PI objectives. Ces PI objectives représentent normalement des outcomes (bénéfices apportés) et non des outputs (livrables produits). Dans la réalité, c’est en fait peu souvent le cas. Ma proposition est que ces PI Objectives soient formulés sous la forme d’OKR ce qui permet de pousser des PI Objectives orientés outcomes.
Conclusion
A mon sens, les propositions suivantes évoquées dans l’article permettent de pleinement marier les OKR avec SAFe:
- Formuler les Strategic Themes sous forme d’OKR
- Piloter les Epics par des OKR
- Formuler les PI Objectives sous forme d’OKR
Dans le prochain et dernier article de la série, je présenterai le retour d’expérience de déploiement de la méthode OKR au niveau d’un train SAFe.
Par Stéphane Déprès, Consultant Manager Agilité à l’échelle.