Cross-Portfolio Sync : quand 11 trains LPM s’alignent !

Comment aligner onze portefeuilles Lean et une trentaine de trains agiles interdépendants sans sombrer dans la cacophonie stratégique ?
C’est le défi qu’a relevé une grande entreprise du CAC 40 en expérimentant le Cross-Portfolio Sync, une instance inédite de gouvernance Agile pensée pour articuler visions stratégiques, budgets, roadmaps et enjeux transverses. Entre ambition d’alignement et complexité politique, retour d’expérience sur une mécanique qui, bien qu’exigeante, ouvre la voie à un pilotage plus cohérent et plus fluide à l’échelle de l’entreprise. Retour d’expérience avec Stéphane Deprès.

Le lean Portfolio Management (LPM)

La gestion de portefeuille Lean (Lean Portfolio Management – LPM) aligne la stratégie et l’exécution en appliquant les approches Lean et la pensée systémique à la stratégie, au financement des investissements, aux opérations de portefeuille Agile et à la gouvernance.
Dans les grandes entreprises, il est souvent nécessaire de mettre en place plusieurs instances de LPM, compte tenu de la diversité des domaines d’activité et du volume conséquent d’Epics/projets à gérer.
Même si la réduction des dépendances entre portefeuilles est un objectif en soi, cette ambition se heurte à la complexité structurelle des organisations, et bien souvent les portefeuilles ne sont pas complètement autonomes.

Pour aller plus loin, lire l’article Comment concilier la quête d’autonomie des Portefeuilles et des Agile Release Trains avec la complexité des entreprises ?

SAFe propose la mise en œuvre d’une gestion de portefeuille d’entreprise (Enterprise Portfolio Management – EPM), afin d’aligner plusieurs portefeuilles sur la vision et la stratégie globale de l’entreprise.
Dans cet article, je vous propose un retour d’expérience sur la mise en œuvre de l’EPM dans une grande entreprise du CAC 40, et plus spécifiquement du Cross-Portfolio Sync, une instance de synchronisation ad hoc au niveau entreprise (Enterprise Conference), visant à aligner les 11 LPM du périmètre sur les axes suivants :

• Leur vision stratégique;
• leurs priorités et roadmaps;
• les budgets et ressources critiques transverses;
• les sujets transverses (cross-cutting concerns) tels que l’architecture, la sécurité, le parcours client, l’ESG, la conformité, etc.;
• et enfin, les risques et problèmes critiques liés aux Enterprise Epics, c’est-à-dire les Epics majeurs à l’échelle de l’entreprise.

Vue d’ensemble de la gouvernance Agile mise en place

L’entreprise fait actuellement face au défi stratégique d’aligner onze portefeuilles Lean (Lean Portfolio Management – LPM) présentant un niveau élevé d’interdépendances, ainsi qu’une trentaine d’Agile Release Trains (ART) également fortement interconnectés.
Concernant la gestion des dépendances entre les ART, nous avons instauré des « Planning Conferences » régulières pour assurer l’alignement non seulement des Program Increments (PI), mais également des visions et des roadmaps

Lire l’article : Comment orchestrer la collaboration de 2 à 15 Agile Release Trains ? 

Afin de répondre aux enjeux d’alignement des onze portefeuilles, l’entreprise a mis en place une approche Enterprise Portfolio Management (EPM) contextualisée.

Ce niveau de gouvernance inclut notamment des Enterprise Strategic Themes (EST), qui structurent les enjeux stratégiques de l’entreprise et dont des Enterprise Business Owners sont garants. Chaque EST se décline en Enterprise Epics, elles-mêmes subdivisées en Epics au sein des différents portefeuilles.

Au niveau Entreprise, plusieurs cérémonies structurent le pilotage :

• des EST Reviews trimestrielles par Enterprise Strategic Theme (EST), centrées sur le pilotage par la valeur, le suivi des OKR et la gestion des risques ;
• des cérémonies dédiées au Lean Budgeting, permettant d’allouer les budgets de manière agile et efficiente ;
• =des Cross-Portfolio Sync, organisées afin d’assurer l’alignement entre portefeuilles, EST et cross-cutting concerns.

Le déroulement des Cross-Portfolio Sync

J’ai eu le plaisir d’organiser et de faciliter le premier Cross-Portfolio Sync. Étant donné la complexité des échanges et le nombre important d’acteurs impliqués, j’ai adopté une approche pragmatique pour en maximiser l’efficacité :

• Le Cross-Portfolio Sync n’a pas été conçu comme un événement unique, mais comme un processus découpé en plusieurs phases distinctes, incluant uniquement les parties prenantes nécessaires à chaque étape.
• Afin d’assurer des échanges courts et productifs lors de chaque phase, une préparation préalable systématique a été demandée.

Voici une vue d’ensemble des différentes étapes :

Préparation initiale : chaque portefeuille, chaque Enterprise Strategic Theme Business Owner, ainsi que chaque leader en charge des cross-cutting concerns (architecture, sécurité, ESG, parcours client, conformité…) prépare une présentation et complète une matrice recensant les sujets d’alignement à traiter.

• Pour chaque portefeuille : présentation de la proposition de valeur, des impacts structurants sur les autres portefeuilles, des dépendances clés de la roadmap et des principaux sujets d’alignement.
• Pour chaque EST : vision synthétique (elevator pitch), suivi/mise à jour des OKR, avancement et roadmap des Enterprise Epics, risques ou problèmes identifiés, évolutions éventuelles de priorité ou de budget, et sujets d’alignement.
• Pour les cross-cutting concerns : stratégie, actions en cours et statut, difficultés rencontrées, points d’alignement à discuter.

1 – Phase de présentation (3h) : les portefeuilles, EST et cross-cutting concerns exposent leur vision et leur roadmap devant les parties prenantes. L’Alignment Board est complété en temps réel.

2 – Phase de revue : consolidation des sujets d’alignement par les VMO et le LACE, identification de ceux à traiter lors de l’Open Forum, et désignation des parties prenantes nécessaires.

3 – Open Forum (2h30) : 3 sessions de 6 réunions en parallèle réunissent les représentants des portefeuilles, EST et cross-cutting concerns ainsi que les parties prenantes concernées, afin de prendre des décisions et/ou d’identifier des plans d’action.

4 – Réunions ad hoc : organisées pour traiter les sujets d’alignement non sélectionnés lors de l’Open Forum.

5 – Comité stratégique et budgétaire : organisé avec le COMEX, pour réaliser un reporting budgétaire et trancher sur les sujets d’alignement sans consensus.

Retour d’expérience sur le premier Cross-Portfolio Sync

Les phases de préparation et de présentation ont permis d’identifier 150 problématiques d’alignement et d’améliorer significativement la compréhension des périmètres et visions. Toutefois, plusieurs difficultés sont apparues : la complexité à aborder des sujets hautement politiques ; un temps de parole trop restreint pour les présentations (9 minutes pour les LPM, 5 minutes pour les EST et cross-cutting concerns), limitant la profondeur des échanges ; et une matrice d’alignement prévue mais peu exploitée.

Les phases de revue et d’Open Forum ont permis d’identifier des plans d’action pour 16 sujets jugés prioritaires, posant ainsi les bases d’une dynamique d’alignement inter-portefeuilles. Néanmoins, seuls 16 sujets sur 150 ont pu être traités, et des incertitudes subsistent quant à la mise en œuvre effective des plans d’action.

La consolidation des sujets d’alignement par les VMO et les coachs s’est révélée complexe, nécessitant une forte expertise métier et architecturale. La mobilisation des parties prenantes a été difficile, freinée par des visions divergentes, une terminologie parfois non harmonisée et un manque de formalisme, ce qui a compliqué la prise de décision et la co-construction de plans d’action. Enfin, certains sujets auraient nécessité un niveau de formalisation plus poussé afin de permettre des décisions pleinement éclairées et partagées.

Le Comité Stratégique et Budgétaire a permis de réaliser un reporting CAPEX consolidé à l’échelle de l’entreprise, offrant une lecture croisée des investissements, de la stratégie produit et des sujets d’alignement. Il a également apporté une visibilité accrue au comité exécutif sur les risques associés aux Enterprise Epics stratégiques.

Conclusion

Le Cross-Portfolio Sync, malgré ses défis pratiques et politiques, constitue un levier puissant d’alignement stratégique dans une organisation complexe. Son succès repose sur une préparation rigoureuse, un engagement collectif fort et une gouvernance capable d’aborder sans détour les enjeux politiques. Les retours d’expérience démontrent à la fois l’intérêt majeur de ce processus et l’importance d’une amélioration continue pour en maximiser l’efficacité.

Stéphane Déprès, Consultant