Exister sur son marché grâce à une organisation « centrée valeur »

Le thème de la « valeur » suscite depuis quelques années un intérêt croissant dans le monde de l’entreprise et s’invite dans le management stratégique et dans la gestion globale de l’entreprise.

Historiquement, la dimension le plus souvent attribuée à la création de valeur dans l’entreprise est presque exclusivement économique, la notion étant pour beaucoup synonyme de valeur ajoutée, de plus-value, ou de gains financiers. Si cette interprétation a longtemps servi de cap prédominant pour guider l’action des entreprises, ce n’est plus vraiment le cas aujourd’hui.

En effet, les nouvelles attentes des utilisateurs, des collaborateurs et des différentes parties prenantes (actionnaires, fournisseurs, associations, partenaires, etc.) changent la donne : les entreprises sont désormais priées de jouer un rôle sociétal et non exclusivement économique, repositionnant ainsi là où se situe leur « vraie » valeur et les différentes interprétations qui peuvent en être faite.

Néanmoins, à l’heure où l’on voit déjà apparaître une « culture washing », variante tristement célèbre du greenwashing, consistant à crier haut et fort des valeurs qui ne sont pas nécessairement le reflet de l’organisation, il devient impératif pour les entreprises d’être en mesure d’identifier et adresser ces nouvelles formes « intermédiaires » de valeur qui, ne nous leurrons pas, visent à moyen/long terme un impact tout aussi important sur les résultats financiers qu’une quête court-termiste des profits.

Se pose alors la question de savoir sur quels leviers une organisation peut s’appuyer pour s’assurer que sa stratégie et les initiatives qui en découlent soient génératrices de valeur tout en étant cohérentes avec son histoire, ses ressources et les valeurs qu’elle prétend incarner ?

Définir sa « raison d’être »

Premier levier essentiel pour l’entreprise : définir clairement sa « raison d’être » qui désigne la façon dont elle entend jouer un rôle dans la société au-delà de sa seule activité économique. Il faut donc identifier des pistes de valeur extra économiques.

Qu’elle en ait conscience ou pas, chaque organisation est dotée d’une image, d’une réputation, de valeurs et incarne une façon d’être qui l’inscrit dans son environnement. C’est de la manière dont elle se comporte et interagit que son écosystème la qualifie et la différencie. Avec la montée en puissance des réseaux sociaux et de l’exigence de transparence, la question de l’empreinte que l’on a sur son écosystème n’est plus une option. En effet, dispenser un discours non conforme à la réalité des faits peut avoir des effets dévastateurs.

Dans un contexte de transformation, les entreprises doivent se pencher sur cette question car ce n’est qu’à partir de cette « raison d’être » que pourront émerger une stratégie et des initiatives visant naturellement la performance économique (la valeur « classique »), mais aussi et surtout une cohérence avec ce rôle extra économique que l’entreprise entend incarner. C’est en effet dans ce rôle extra économique que se situent de nombreuses « nouvelles » formes de valeur, comme la valeur humaine, environnementale, partenariale ou compétentielle pour ne citer que quelques exemples.

Définir sa raison d’être constitue un exercice complexe, parfois dérangeant car œuvrant comme un miroir de ce qu’est l’entreprise. Plus que jamais, cette dernière doit aller chercher dans son histoire et se concentrer sur son ADN, ce qui la rend unique. Il existe des approches spécifiques pour mieux appréhender l’identification de sa raison d’être qui nécessiterait plus qu’un article.

A ce sujet, l’adoption de la loi PACTE en 2019 représente une première étape intéressante en obligeant les sociétés à prendre en considération « les enjeux sociaux et environnementaux de leur activité » dans le cadre de la reformulation de leur objet social.

Comment incarner cette raison d’être ? L’approche value exploration

Définir sa raison d’être est une chose, identifier les initiatives stratégiques les plus cohérentes pour l’incarner tout en générant de la valeur, en est une autre. Pourtant, c’est sur la cohérence entre ces deux composantes (raison d’être et initiatives stratégiques) que le « discours de vérité » de l’entreprise va être évalué.

Attention au retour de bâton en cas de décalage : à l’heure des réseaux sociaux, il peut être dévastateur pour l’entreprise en termes de réputation. Prudence également sur le fait que les équipes « Métiers » (Marketing et Direction Produits notamment) auront beaucoup de difficultés à identifier et prioriser les initiatives si elles n’ont pas une ligne directrice (issue de la raison d’être) sur laquelle s’appuyer.

Cette cohérence doit apparaître très en amont dans la vie de l’entreprise : si la formalisation de la « raison d’être » se joue au niveau du Comité Exécutif, sa traduction en initiatives stratégiques est de la responsabilité des Directions « Métiers », qui ont constamment à mettre en place des roadmaps stratégiques suffisamment inspirantes pour permettre l’éclosion de produits et services à forte valeur.

Il est donc essentiel que ces Directions mettent en place une démarche structurée afin d’identifier en continu les initiatives concourant le mieux à la réalisation de la raison d’être, tout en explorant en amont les hypothèses de valeur associées à chacune d’entre elles.

Découvrez comment mettre en oeuvre cette démarche appelée « Value Exploration ».

Explorer, explorer encore et toujours en continu

C’est ensuite dans la mise en œuvre de produits et services incarnant fidèlement ces initiatives stratégiques qu’une difficulté existe. Une raison simple explique ce phénomène : les « décideurs » ne sont souvent pas les « faiseurs ».

Encore trop souvent, les équipes « exécutantes » ne sont pas impliquées dans les phases de conception. Elles sont les premières à réaliser et donc à devoir communiquer l’impossible réalisation des produits ou services tels qu’imaginés en amont. Cela occasionne beaucoup de frustration et surtout une perte d’énergie et d’argent qui constitue à moyen terme une triple menace pour l’organisation :

1. Un désalignement entre les produits et services créés et la raison d’être de l’entreprise.
2. Un risque réel d’essoufflement, de perte de sens et de démotivation des équipes, dont les dangers sont évidents tant d’un point de vue humain qu’en termes de productivité.
3. Une occasion gâchée de laisser s’exprimer la créativité des équipes « exécutantes », qui connaissant parfaitement bien le produit, peuvent apporter de vraies innovations dont toute l’organisation sera bénéficiaire.

L’absence de réponses à ces trois enjeux constitue de toute évidence un risque de perte de valeur pour l’entreprise. Chaque entreprise doit donc veiller à mettre en place une démarche structurée afin de permettre une exploration continue des initiatives entre individus connaissant les enjeux stratégiques du marché (« Métiers », Marketing, etc.) et les équipes en charge d’y apporter des solutions différenciantes.

Dans un prochain article, nous donnerons plus d’informations sur cette démarche appelée « Exploration Continue ».

Se concentrer sur la valeur la plus importante de l’entreprise : ses ressources humaines et sa culture

Toute initiative visant à favoriser une culture centrée sur la quête continue de valeur ne peut se faire sans le socle le plus important de l’entreprise : les femmes et les hommes qui la constituent.

En effet, quels que soient les processus érigés, la culture visée ou l’organisation mise en place, si les personnes qui opèrent et vivent quotidiennement ces changements n’en comprennent pas les enjeux et objectifs, elles ne se les approprieront pas.

Les salariés expriment désormais clairement le besoin de savoir pour « quoi » ils travaillent, quelle est la finalité des actions qu’ils entreprennent. Pour cela, ils doivent être accompagnés grâce à des initiatives internes visant à :

1. Définir et communiquer une raison d’être dans laquelle les salariés vont se retrouver.
2. Développer en continu les compétences des salariés (formations, communautés de pratiques, etc.) afin de leur permettre d’exercer pleinement leur rôle dans un écosystème en évolution constante.
3. Offrir des espaces et des outils de travail favorisant la collaboration sur site et à distance tout en respectant l’équilibre entre vie privée et professionnelle.
4. Incarner un management favorisant la mise en place de conditions de travail dans lesquelles les salariés vont se sentir encouragés dans la prise d’initiatives, dans l’atteinte des résultats, et guidés en toute transparence dans leur évolution personnelle au sein de l’entreprise.

La vraie finalité de l’entreprise, la valeur plurielle

Le monde change de plus en plus vite et la crise sanitaire que nous traversons a obligé les entreprises à s’adapter rapidement en redéfinissant leurs priorités et en s’interrogeant sur ce qui constituait les « nouvelles » formes de valeurs importantes pour elles.

Chez Inspearit, nous accompagnons les entreprises à s’interroger sur de nouveaux critères, sur les signaux forts ou faibles, à identifier de nouveaux indicateurs de performance à la fois économiques et éthiques afin que les initiatives stratégiques, produits et services qui en découlent soient la traduction littérale de leur raison d’être. Pour nos équipes comme pour nos clients, cette exploration constante de la valeur est un formidable champs des possibles.

Placer l’utilisateur au cœur des démarches de conception n’est plus suffisant. Nous croyons à la mise en place d’organisations« centrées valeur » capables de capitaliser au mieux sur les leviers présentés dans cet article.

« Valeur » et « valeurs » ne sont en rien contradictoires ! La vraie finalité de l’entreprise, quelle qu’elle soit, est de créer de la valeur plurielle : pour et par ses clients, son écosystème, en s’appuyant sur les talents dont elle dispose au sein de ses équipes, au service du monde qui l’entoure. C’est par ce biais de la création de valeurs que l’entreprise pourra devenir ce qu’elle aspire fondamentalement à « être » et continuer à subsister dans le monde de demain.

Adrien Hembert, Directeur