Faut-il développer la collaboration ou la coopération ?

Les formations en management, à l’instar de la formation Management 3.0 , ou encore celles en leadership Lean Agile que nous avons développées spécifiquement pour nos clients, insistent sur la notion de collaboration, en l’opposant à la coopération. Cette distinction n’est pas nouvelle puisque Aristote faisait déjà la distinction entre une alliance, simple coopération entre individus pour atteindre un objectif, et la cité, collaboration de tout un peuple pour créer un idéal.

L’Agilité aspire à créer de la collaboration, et non pas une simple coopération. Dans le meilleur des cas, la coopération permet de créer des produits simples, sans surprise, correspondant aux besoins exprimés. La collaboration permet l’innovation, créer des produits nouveaux sortant du lot choisis par les utilisateurs. 

Mais comment passer de la coopération à la collaboration ? Sur la base de mes 20 années d’expérience en accompagnement d’organisations Agile j’identifie 3 piliers fondamentaux.

Rechercher la diversité

Quoi de plus terne qu’une équipe dans laquelle tout le monde se ressemble ?

Trop souvent les équipes sont créées par affinité car le courant doit passer rapidement. Or, si une équipe constituée de membres ayant des profils homogènes est facile à gérer, se construit rapidement, prend des décisions et produit des résultats rapides, il lui manque le pas de côté qui va déclencher l’étincelle à l’origine de la nouveauté. Si travailler avec des personnes qui nous ressemblent est confortable, elle est peu créatrice de valeur.

Comme l’écrivait l’auteur du petit Prince : « Si tu diffères de moi, mon frère, loin de me léser, tu m’enrichis.”

Saint Exupéry

Les modèles de personnalité, type Process Com ou MTBI, sont de bons outils pour créer une diversité de caractères. Certains seront plus analytiques, d’autres prendront de la hauteur. Certains seront structurés, d’autres imaginatifs. Certains persévérants d’autres plus prompts à se lancer dans de nouveaux défis. La diversité culturelle, sociale apporte également différents points de vue.

Bien entendu, cette diversité entraine des difficultés de management d’équipe. Elle demande des compétences en leadership, facilitation, « soft skills ». Elle nécessite de créer un climat de confiance entre personnes ne se ressemblant pas. 

Rechercher les conflits

Rien de pire que des consensus mous ou des solutions choisies par défaut.

Dans une équipe qui collabore, chacun défend ses convictions. Ces discussions demandent écoute, ouverture d’esprit, curiosité mais aussi conviction. Chacun défend ses convictions en faisant ressortir avantages et inconvénients. Le débat permet de les identifier, les partager et finalement de prendre ensemble une décision maximisant les avantages et minimisant les inconvénients. Très souvent, il s’agira d’une décision non identifiée initialement.

L’équipe s’engage alors sur la solution choisie, même si individuellement certains auraient préféré une autre solution.

Lors de ces échanges, il est important de favoriser les échanges différentiateurs : qu’est-ce qui différencie les solutions proposées, les positions de chacun, les raisons qui les motivent, les bénéfices et inconvénients attendus ? Il faut en revanche éviter les échanges concurrentiels : en quoi ma solution est meilleure que la tienne, mon expérience meilleure que la tienne ? Les échanges différentiateurs sont source de bons conflits, par opposition aux échanges concurrentiels.

La gestion de ces conflits demande des connaissances en facilitation et une bonne confiance dans l’équipe, et donc également de bonnes compétences en leadership.

Collaboration, travailler son intelligence émotionnelle

Si le QI permet de résoudre des équations différentielles, il est de peu d’utilité pour créer de la collaboration.

Pour cela il faut savoir identifier puis gérer ses propres émotions et ne pas les laisser prendre les décisions à sa place. Il faut ensuite faire preuve d’empathie pour comprendre les émotions des autres et construire ainsi un groupe qui est plus que la somme de ses membres.

Dans un groupe, il est fondamental de se sentir libre d’exprimer ses émotions, à la condition de savoir ne pas se laisser submerger par elles et les exprimer de manière constructive. Ce sont les émotions qui motivent les équipes sur le long terme, pas la raison. Ce sont les émotions qui sont à la source de l’engagement de chacun, pas la raison. De même, nos décisions se basent bien plus sur nos émotions que sur la raison.

Si l’intelligence émotionnelle ne s’apprend pas, elle se travaille, jour après jour : il faut travailler à les identifier, les nommer, les contrôler. De même, il faut travailler son empathie et en connaître les limites : il est ainsi bien plus facile de faire preuve d’empathie avec quelqu’un qui nous ressemble, proche de soi, que quelqu’un de différent. Malgré ce biais, il faut savoir rester juste. De même, il faut bien faire la différence entre empathie et sympathie. 

Collaboration, sortir de sa zone de confort

Ces trois piliers nous forcent à sortir de nos zones de confort, mais donnent du sens au travail des équipes en créant un environnement permettant la collaboration. 

Le management Agile s’appuie en grande partie sur ces trois piliers : recherche de diversité, de conflits productifs et intelligence émotionnelle. Le management Agile est au cœur de la formation et l’accompagnement Management 3.0 et des formations adaptées aux COMEX/CODIR que nous délivrons chez inspearit pour nos différents clients. Les principes et outils associés permettent de rendre les transformations Agile plus robustes en faisant évoluer les pratiques de management vers les valeurs de l’Agilité en entreprise.

« La pierre n’a point d’espoir d’être autre chose que pierre. Mais de collaborer, elle s’assemble et devient temple ».

Saint Exupéry

Thierry Ventadour, Coach Agile