Maximiser l’impact: Le Product Ops au Cœur des Grandes Entreprises
Elodie, Product Manager fraîchement nommée, est désemparée devant son Nespresso encore fumant. Les POs l’ont pris de court avec toutes leurs questions sur la Roadmap, les objectifs double XL et les réunions interminables qui les empêchent d’être “user centric”. Le moment est comme son café : long, chaud et sans filtre.
Ce n’est pas la première fois qu’elle entend le mécontentement chuchoté dans les couloirs mais là, la crispation du collectif est palpable, les touchpads sont en ébullition, prêts à en découdre ! Clément, le Head of Product, a eu beau rappeler les piliers de la stratégie et ses OKR finement ciselés, cela résonne pour la team Produit comme des incantations vides de sens.
Dans cette confusion, un rôle émerge, comme un Messi pour venir guider Elodie et Clément dans leurs quêtes de valeurs et de rationalité: Le Product Ops.
Les grandes entreprises font face à des défis complexes lorsqu’il s’agit de développer et de gérer leurs produits à l’échelle. Si le rôle de Product Ops n’est pas nouveau, il devient fondamental à l’heure de l’accélération de toutes les composantes des organisations. La nécessité de s’adapter en intégrant des framework Agiles et d’optimiser ses processus basés sur les méthodes Lean sont de mieux en mieux intégrées dans les grands groupes.
Dans cette culture d’efficacité et de rationalisation, le Product Ops agit comme le catalyseur et le facilitateur de la réussite des initiatives produits. Mais concrètement un Product Ops, c’est quoi? Un Coach, un Product Manager ou encore un nom trendy pour caractériser le PMO nouvelle vague ? Réponses.
Le laptop sous le bras, Olivier fend la houle comme un dauphin. Chemise impeccable, coiffure au millimètre, il s’arrête net devant les 40èmes rugissants mettant fin au bourdonnement d’une simple incantation : je suis le nouveau Product Ops, que puis-je faire pour vous aider à mieux travailler ?
Le Coach Produit, aux avants postes des difficultés de la team Product regarde méfiant ce cétacé venu patauger dans les mêmes eaux que lui. Une seconde d’hésitation s’écoule avant que ce dernier ne vienne le prendre au mot pour lui faire part de sa liste de doléances: vision, priorisation top-down, réunionites… Suivi d’un long silence.
Product Ops Vs Coach Produit
Si tous les deux s’activent in fine au processus de développement du produit, leurs rôles diffèrent par leurs sphères d’influence, leurs responsabilités et leurs objectifs.
Le Coach Produit se concentre sur le développement des individus au sein d’un collectif Produit. Que ce soit sous la forme de mentorat, de formations ou de conseils personnalisés, il œuvre pour construire avec une ou plusieurs équipes le socle de compétences, de pratiques et de savoir-être nécessaire à l’élaboration du meilleur produit qui soit. Cela peut paraître trivial mais dans la réalité c’est un acteur essentiel qui œuvre au cœur de la machine, indispensable notamment pour les équipes jeunes ou immatures d’un point de vue agile.
Le Product Ops, s’il est soucieux de la dynamique d’équipe, écarte légèrement la focale pour adresser ces problématiques au niveau de toute l’organisation. Il travaille à éliminer les silos structurels autour de l’équipe Produit en favorisant une culture de collaboration. Il met tout en œuvre pour favoriser la transparence et le partage d’informations entre les dynamiques, créant ainsi un écosystème favorable. Là où le Coach Produit se concentre sur le développement individuel et en équipe de la performance Produit, le Product Ops se concentre sur l’optimisation des processus opérationnels et l’assurance de l’alignement stratégique. Ensemble, ces rôles créent une approche holistique du développement de produits, abordant à la fois les aspects opérationnels et humains nécessaires au succès du produit. Bien loin de s’y opposer, le Product Ops s’appuie sur le Coach Produit pour amorcer le changement au sein des équipes et infuser la transformation à tous les acteurs de la chaîne de valeur. Le Coach Produit est alors le meilleur ami du Product Ops, un puissant relais pour l’adoption des pratiques et pour garantir que chacun contribue de manière significative à la réussite des objectifs d’entreprise.
Elodie, un temps silencieuse, dépose son café froid sur le flex office flambant neuf. Elle s’approche pour écouter la parole de ce prédicateur en chemise cintrée mais rien, pas un mot ne sort de sa bouche. Ses seules interventions se résument à de brèves questions ouvertes pour “comprendre ce que vous vivez” disait-il. C’est alors qu’à son tour, elle se surprend à lancer ses griefs : Stakeholders, CODIR, espace de travail, tout y passe. Le Product Ops, loin de se laisser décontenancer, continue son écoute active avant de déposer dans un sourire satisfait : On va prendre un café ?
Product Ops Vs Product Manager
Là encore, ces 2 rôles agissent à des niveaux bien différents. Le Product Manager doit incarner la vision Produit, il se concentre alors avant tout sur le “Quoi” et le “Pourquoi”. Il définit l’orientation, identifie les besoins du marché et hiérarchise les fonctionnalités pour les aligner sur les objectifs commerciaux. Le Product Ops, à l’inverse, est plus orienté exécution. Il s’assure que les stratégies décrites par le PM sont efficacement mises en œuvre et il va s’efforcer d’améliorer l’efficacité opérationnelle, de rationaliser les processus et de combler les lacunes en matière de communication inter-équipe. Concrètement, l’exercice périlleux de la roadmap est un moment propice à la collaboration de ces 2 acteurs du Produit. La Roadmap est un art délicat et si son contenu est de la responsabilité du Product Manager, le Product Ops s’assure d’une méthodologie de priorisation efficace et alignée sur les objectifs de l’entreprise. Il porte un regard particulier à ce qu’elle soit communiquée et comprise par l’ensemble des parties prenantes. Là où le PM est le garant de la vision Produit et de son adéquation avec les besoins du marché, le Product Ops est le responsable des systèmes et des processus qui aideront l’organisation à réaliser cette vision. Un binôme crucial à l’heure où le monde change plus vite que les organisations.
Ses oreilles ont sifflé 3 fois. Le VP Product fait mine de parler au téléphone tout en tapotant sur l’écran de la machine à café. Serré, sans sucre. Son attention est focalisée sur le Product Ops qu’il a fraîchement nommé pour booster les résultats. Il espère bien qu’il va mettre tout ce petit monde au pas rapidement.
C’est pourtant tout le contraire qui s’anime sous ses yeux. Non seulement, il a l’air comme un coq en pâte dans ce collectif Produit mais en plus, c’est lui qui se met à leur niveau pour “faciliter ceux qui font”. Non le Product Ops n’est pas l’agent dormant de la direction. En fait, c’est tout le contraire.
Product Ops Vs PMO
Bien des sceptiques ont vu l’émergence du Product Ops comme un rebranding astucieux du PMO, relique d’une ère pas si lointaine. Marty Cagan, du Silicon Valley Group, parle du “modèle PMO réincarné”. Pourtant, la réalité est tout autre et en définitive le PMO et le Product Ops ont un mandat bien différent.
Il est vrai que certaines entreprises ont eu la tentation de considérer le Product Ops comme un “PMO du produit”. Tout comme le Product Ops, le PMO s’assure des process de planification, de l’alignement des équipes et de la bonne communication mais il est aussi responsable de l’établissement et du maintien des normes, des méthodologies et des cadres de gouvernance de gestion de projet. La portée du PMO s’étend au-delà du développement de produits pour inclure divers projets dans différents départements, garantissant une approche standardisée de l’exécution des projets, là où le Product Ops se concentre sur l’efficacité des équipes Produit. L’une de ses missions importantes est d’insuffler une culture d’innovation continue. Dans un environnement en constante évolution, il encourage l’expérimentation, la prise de risques calculés et l’apprentissage constant. Cela permet à l’entreprise de rester agile et de s’adapter rapidement aux changements du marché. Bien sûr, tous les PMO ne sont pas réfractaires à l’évolution de leur process, mais force est de constater que cela n’est pas une composante intrinsèque de l’organisation en mode projet alors qu’à contrario, cela fait partie de l’ADN même du Product Ops.
Olivier a noirci son cahier d’écolier des « pain points » des équipes : organisation, outils, communication, transparence, et même gestion du télétravail. Le Product Ops, il le sait, intervient à tous les niveaux pour rendre le travail des équipes plus confortable et aligner les chakras avec les planètes. Dans son Moleskine, il tente de prioriser toutes les tâches qui se profilent à l’horizon sans oublier celle qui prévaut parmi toutes : les KPI. Sans mesure, pas de progrès. Il s’entoure de toutes les forces vives nécessaires, il a le mandat pour le faire non pas seulement défini par les demandeurs hiérarchiques mais surtout il a celui de tous les acteurs du Produit dont lui-même est une partie intégrante.
Conclusion : Product Ops Vs Product Ops
Définir le rôle du Product Ops n’est pas chose aisée, tant il peut prendre une multitude de formes et d’actions. Melissa Perri, dans son livre “Product Operations: How successful companies build better products at scale” identifie 3 zones d’influences qui me paraissent bien résumer les ambitions du Job :
- Data and Insights;
- Customer and Market Insights;
- Process and Governance
Les 2 premières dimensions insistent sur l’importance de la donnée et de la recherche utilisateur au sens large pour focaliser la connaissance sur l’apprentissage, pour que les décisions soient pilotées par des éléments factuels et mesurables.
“The learnings that come from engaging deeply with our users and customers are simply too valuable to be wasted.”
Le Product Ops s’assure que les dispositifs de recueil et d’exploitation de la donnée soient mis en œuvre, qu’elle concerne les metrics de suivi de la performance du Produit, les feedbacks utilisateurs ou les signaux marché. C’est un point essentiel qu’il adresse sur tous ses aspects : méthodologie, outils ou encore mindset.
Le principe de – Process and Governance – vient quant à lui donner le cadre permettant de couvrir et de faciliter le succès des 2 premières dimensions. Le Product Ops a une seule obsession, celle d’avoir un impact positif sur la création de valeur, à travers l’équipe produit, les bonnes pratiques et son alignement avec la stratégie de l’entreprise.
Chez inspearit, on partage cette vue à 360° pour un maximum de rayonnement sur le produit. On reprend les 3 zones d’influences chère à Melissa dans 3 périmètres d’interventions incarnés par le Product Ops, bras armé au coeur de l’organisation Produit, le Strategy Ops qui vient l’accompagner dans la structuration stratégique et le Design Ops qui focalise son action sur les insights, le customer centric et l’exploration continue.
Ainsi, le Product Ops se situe à l’intersection de ces mondes pour comprendre les réalités, guider vers la cohérence et faciliter un alignement sur la vision de l’entreprise.
Bien sûr, sa capacité d’action et son impact sur les organisations dépendent fortement du contexte, de la maturité Agile et de l’autonomie des équipes. Savoir évaluer ce degré de maturité devient alors primordial pour s’assurer de la direction prise et estimer le chemin encore à parcourir.
Découvrez l’article sur le sujet: “Comment évaluer la maturité de la transformation produit dans les grandes entreprises” par Camille Placier, consultant Produit chez Inspearit.
Dans tous les cas, le succès de sa mission implique une immersion complète au sein des opérationnels pour co-construire les processus avec “ceux qui font” et proposer des méthodes et des outils adaptés à différents contextes. Plus largement, il a la charge de faire parler les gens le même langage et concourir pour un objectif commun : optimiser le potentiel de l’individu autant que celui du collectif en vue de la création de valeur.
Redouane Kibou, Consultant