Lean Porfolio Management : piloter sa transformation par la valeur !
Nous proposons dans cet article de découvrir les compétences clés du « Lean Portfolio Management », qui vont de l’articulation d’une stratégie agile aux approches Lean Startup et MVP, en passant par des budgets participatifs et des mécanismes de gouvernance collaboratifs.
Le monde dans lequel nous vivons depuis deux ans (pandémie, conflits) nous a montré combien le niveau d’incertitude, la remise en cause des places acquises et les exigences d’innovation, de résilience et de transformation sont sans répit pour les entreprises qui veulent rester ou émerger comme leaders de leur secteur.
Dans ce contexte, comment s’assurer qu’au-delà de l’Agilisation des équipes de développement de solutions technologiques, c’est bien au niveau de l’entreprise qu’on développe une capacité d’adaptation rapide et un flux de valeur maîtrisé et en phase, voire en anticipation avec les besoins du marché ?
Piloter par la valeur tout en alignant stratégie et exécution des programmes
Le framework SAFe et le Lean Portfolio Management
Parmi les 7 compétences clés à développer – selon le framework SAFe – dans l’entreprise Agile, la gestion de portefeuille Lean (Lean Portfolio Management – LPM) permet à l’entreprise d’ouvrir son champ de réflexion : au-delà des équipes et des programmes agiles à grande échelle, comment introduire de l’agilité dans la gestion du portefeuille d’investissements, pour soutenir un flux de création de valeur au service de la stratégie ?
C’est une véritable palette de compétences et de pratiques que propose le framework SAFe sous la bannière Lean Portfolio Management. Citons quelques éléments choisis dans cette palette.
Le Lean Portfolio Management
Le LPM se place au plus haut niveau de prise de décision d’un portefeuille de solutions et des chaînes de valeur qui travaillent à ces solutions. La gestion lean d’un portefeuille de solutions est typiquement animée par un collectif composé de directeurs et décideurs business qui comprennent les enjeux de l’entreprise et rendent compte des résultats et de responsables techniques qui ont une vision et une compréhension des choix et des enjeux technologiques à l’échelle du portefeuille.
Travail sur la stratégie
Une stratégie clairement définie et partagée est le premier attendu d’un collectif Lean Portfolio Management qui œuvre pour la transparence et l’alignement de tous sur des thèmes stratégiques mobilisateurs. Le formalisme des OKR – Objectives & Key Results – est un excellent moyen de rendre concret chaque thème stratégique. Comme l’a dit Christine Wodtke, auteur et leader d’opinion sur le sujet : « Le succès ne consiste pas à cocher une case. Le succès a un impact. »
Grâce à des OKR définis et partagés, la stratégie est connue de tous ; elle n’est pas réservée à un petit groupe d’initiés. Cette transparence à tous les niveaux de l’organisation rend possible la décentralisation de la prise de décision ; on prend les bonnes décisions aux bons niveaux, en cohérence avec les enjeux et objectifs.
Exemples
Illustrons ces concepts en nous permettant une analogie familiale.
Imaginons une famille composée des deux parents et de trois enfants – la fille ainée Valérie passionnée de sports de combat, le fils adolescent Théo, musicien, et un troisième jeune garçon Félicien, sortant de la petite enfance. Les parents – Tom et Jessica – commencent à envisager leur vie après l’éducation de leurs enfants, et voient le développement d’une activité de chambres d’hôtes comme une source de revenu complémentaire intéressante, un moyen de s’ouvrir au monde et d’utiliser au mieux leur grande maison familiale. Néanmoins, la propriété devra être améliorée et modernisée pour se prêter à la clientèle habituée à un certain niveau de service et de confort.
Une étude de marché Airbnb, les retours de quelques visiteurs et amis, et aussi les souhaits de la famille d’un certain type de clientèle, aident la famille à se projeter collectivement dans ce projet. Quelle est notre cible de revenu avec cette activité ? Quel profil de client attendons-nous ? Quel niveau de satisfaction attendons-nous en retour, à court terme et à plus long terme ? Quelle valorisation de notre propriété attendons-nous en conséquence ?
Travail sur la vision
Inspiré largement de canevas classiques de « business model », un canevas de portefeuille (Portfolio Canvas) propose d’exprimer et de faire vivre dynamiquement les informations suivantes : quelles sont les solutions dans lesquelles on investit ; quelle portion du budget est consacrée à chaque solution ; quels sont les partenaires, ressources, canaux de « delivery », revenus attendus, etc., de chaque solution.
Le canevas de portefeuille permet de décrire l’état actuel, puis de brainstormer et diverger vers différentes variantes d’états futurs possibles, pour enfin converger vers l’état futur cible sur lequel le collectif LPM sera aligné. Un tel canevas sera revisité périodiquement, par exemple à l’échelle du semestre, pour prendre en compte les évolutions dynamiques du marché et des besoins.
Lean Portfolio Management : livrer de la valeur via un flux d’initiatives
Les thèmes stratégique se traduisent typiquement en initiatives de moyen-long terme, appelées des Epics. Ces Epics sont issues d’idées qui traduisent concrètement les objectifs du portefeuille en propositions de valeur, soit fonctionnelles/business, soit techniques/architecture. Les Epics peuvent découler directement des thèmes stratégiques (top-down), ou émerger des équipes de développement qui sont au contact des utilisateurs et des clients, et ont donc toute légitimité à faire remonter des idées d’initiatives (bottom-up).
Un des enjeux pour les porteurs d’initiatives est d’exprimer le problème que l’on cherche à résoudre et la valeur que l’on va apporter, plutôt que la solution proposée. Une Epic doit ainsi justifier de sa contribution aux OKR. Elle fait l’objet d’une hypothèse de bénéfices et d’indicateurs associés, puis d’un « Lean Business Case » (un business case dans lequel on ne cherche pas une précision de ROI excessive au regard du cône d’incertitude où on se trouve).
Exemples
Reprenons l’analogie avec la famille de Tom, Jessica, Valérie, Théo et Félicien. Quels investissements faire sur la propriété familiale, pour faire en sorte, à la fois de développer le business attendu et de satisfaire les attentes des membres de la famille eux-mêmes ? Faut-il proposer des équipements sportifs ? Des vélos ? Une piscine ? Une salle de gym équipée ? Faut-il améliorer le confort des logements ? Salles de bain mieux équipées ? Equipement des chambres en cafetière, mini-frigo, TV écran plat… ? Et pourquoi pas une bibliothèque et salon de musique ? Un coin informatique ? Des dizaines d’idées ont émergé lors de soirées familiales très animées sur le sujet. On aimerait tout faire, et pourtant les moyens financiers sont limités et il est clair qu’il va falloir séquencer ces investissements sur plusieurs années.
D’autre part, Tom et Jessica ont les pieds sur terre. Ils réalisent bien que la valeur de leur propriété tient aussi dans la qualité de sa maintenance – rien de pire pour la satisfaction des clients que d’avoir une chaudière en panne pendant leur séjour. Ils s’assurent donc que leur budget préserve maintenance et fonctionnement, et aussi investissements non visibles mais essentiels : amélioration de la plomberie par exemple.
Lean Start up
Sur ce sujet également, SAFe adhère à une approche largement répandue en mode Agile : le Lean Startup qui consiste à tester l’hypothèse de bénéfice sur un MVP (Minimum Viable Product) ou MMP (Minimum Marketable Product), et de ne persévérer dans la production de valeur additionnelle que lorsque l’hypothèse de bénéfice du MVP est vérifiée, et qu’un potentiel significatif de valeur additionnelle est avéré. Une entreprise agile doit pouvoir « pivoter » (changer d’orientation) sans crainte, si c’est pour aller chercher la valeur maximale. La possibilité de stopper un développement de produit dont les hypothèses de valeur semblent fragiles donne la liberté d’explorer de nouvelles initiatives sans garantie de valeur réelle à la clé. Ce qui est l’essence même de l’innovation.
Kanban des Epics/initiatives
L’outil Kanban est l’outil de gestion de flux par excellence ! Il est donc naturel de le mettre en place pour le pilotage de bout en bout les Epics : de l’idée initiale à la mesure de la valeur réellement livrée, dont le résultat peut mener à une décision d’arrêter les investissements. Le Kanban proposé par SAFe est un guide pour la maturation des Epics ; des règles claires permettent de passer d’un état à l’autre, en phase avec l’un des principes du manifeste Agile : la simplicité – « Simplicity – the art of maximizing the amount of work not done – is essential ».
La gestion du flux dans le Kanban est indissociable de la priorisation des Epics. En effet, quand on ne peut pas tout financer, les sujets à prioriser seront, dans la logique des flux Lean, les sujets apportant la valeur maximale dans le délai le plus court (Weighted Shortest Job First : une démarche de priorisation qui propose des critères objectifs et partagés au sein du collectif LPM).
Exemple
La famille de Tom et Jessica a pu ainsi trier les dizaines d’idées de son « backlog » : qu’attend-on comme valeur de chaque idée ? Est-elle critique à réaliser rapidement ? Ne pas la faire met-il en péril la propriété ? Est-elle coûteuse et longue à réaliser, ou au contraire un investissement raisonnable pour des travaux rapides ?
Roadmap
Rappelons que contrairement aux idées reçues, planification et Agilité ne sont pas antinomiques ! La planification Agile est une planification qui permet de piloter le business et de s’adapter aux changements inévitables de notre écosystème. Une roadmap à 2 ou 3 ans des Epics est un bon support à la déclinaison opérationnelle de la stratégie. Cette roadmap est revue régulièrement, afin d’intégrer les nouvelles Epics et les décisions de pivot ou d’arrêt d’investissements, en réponse aux feedbacks des clients et aux évolutions du marché.
Mais ce n’est pas tout. La compétence clé LPM propose d’autres sujets d’intérêt qu’il serait trop long d’approfondir dans cet article. Citons en quelques mots :
- Le processus budgétaire participatif : comment réduire les rigidités budgétaires ? Comment faire que les décisions et priorités d’allocations budgétaires soient issues d’un collectif prenant en compte un panel large de points de vue ?
- Les garde-fous budgétaires sont quelques points clés de discipline saine du processus budgétaire : les différents horizons d’investissement sont-ils pris en compte ? Une capacité est-elle réservée pour l’investissement technique et architectural ? Les Business Owners sont-ils engagés dans la démarche à tous niveaux ? Le collectif LPM a-t-il en visibilité toutes les initiatives significatives sans être sollicité inutilement sur des initiatives de moindre ampleur ?
On peut finalement retenir comme slogans de la compétence clé Lean Portfolio Management les 2 enjeux majeurs que sont le pilotage par la valeur et l’alignement de l’exécution des programmes avec la stratégie.
Si vous avez des questions sur la gestion Lean de portefeuille de solutions n’hésitez pas à nous contacter
Sylvie Lefebvre, Consultante Principale, Coach SPC certifié et Jean-Yves Guilbaud, Consultant Principal, Coach SPC certifié