Management systémique : comprendre les boucles et agir !

Dans un monde professionnel de plus en plus complexe, les approches traditionnelles de management montrent leurs limites. L’approche systémique ou management systémique offre une nouvelle perspective pour comprendre et résoudre les défis organisationnels. À travers un exemple concret du secteur IT, découvrons comment cette méthode permet de dévoiler les dynamiques cachées et d’éviter les pièges classiques du management.

Vos décisions managériales cachent-elles des pièges insoupçonnés ?

Prenons l’exemple suivant : Un département de R&D considère que trop de temps est passé à la maintenance du produit et pas assez au développement de nouvelles fonctionnalités. Afin de s’assurer que le gros des ressources développera de nouvelles fonctionnalités pour le client, la décision est prise de scinder la R&D entre une équipe de développement et une équipe de maintenance. Ainsi les membres de l’équipe de développement se focaliseront sur les nouveaux développements, sans être perturbé par la correction des bugs.

Cette logique de causalité est à la base de technique comme les « 5 pourquoi », le diagramme Fishbone d’Ishikawa ou le modèle SCORE, mais montre ses limites face aux systèmes complexes comme nos entreprises, des « effets de bord » vont apparaitre, les boucles de rétroaction. Par exemple, en ne s’occupant plus de la maintenance, les équipes de développement vont se focaliser sur le volume de code produit, au détriment de la qualité du code et des tests. La dette technique va alors augmenter, rendant plus complexe l’évolution du code et diminuant ainsi la productivité des développements.

La représentation systémique de cette première analyse fait alors apparaitre deux boucles : 

• Une première boucle de rétroaction positive (amplificatrice ou auto-renforçante)
• Une deuxième boucle de rétroaction négative (régulatrice ou stabilisatrice)

L’identification de l’ensemble des boucles permet de prendre des actions pour amplifier les boucles nous permettant d’atteindre notre objectif et limiter l’effet de celles nous en éloignant, voire de changer l’ensemble de sa stratégie si l’on considère l’objectif ne peut être atteint.

Cette représentation montre qu’un système est constitué de 3 éléments :

• Des « stocks » : ici « volume de développement » ou « Focus sur la qualité du code »
• Des interactions entre ces stocks
• Un objectif pour le système : « Offrir un produit de qualité à ses utilisateurs »

Un système est donc plus que la somme de ses parties puisqu’elles interagissent entre elles dans le but d’atteindre un objectif : 1+1>2.

Cette analyse systémique permet également d’anticiper un certain nombre de pièges.

L’exemple précédent illustre par exemple le piège appelé « résistance politique » : La scission entre équipe de développement et équipe de maintenance créait des groupes ayant des objectifs divergents non-alignés avec l’objectif de l’entreprise, provoquant des résistances et difficultés pour l’ensemble des acteurs qui font malgré tout ce qu’ils peuvent pour maintenir le système en place. La solution est alors de mettre l’ensemble des acteurs autour d’une table pour définir des objectifs partagés et décider ensemble d’une organisation permettant de les atteindre.

Management systémique : les autres pièges cachés

Cet exemple illustre également un autre piège : la dérive vers de faibles performances : l’accumulation de la dette technique aboutit à la mise en place d’une boucle de rétroaction amplificatrice : plus on accumule de la dette technique, plus les évolutions du produit semblent complexes, plus ont réduit ses objectifs d’évolution. Le moyen de s’en sortir est de ne pas faire évoluer ses objectifs en fonctions des résultats de l’année précédente, mais de garder un objectif constant pour visualiser l’augmentation de l’écart entre cette objectif et la réalité.

Autre piège classique : le transfert de la charge sur l’intervenant. Dans notre exemple, l’équipe de maintenance a comme objectif de faire diminuer la dette technique créée par l’équipe de développement : la solution cache le symptôme sans résoudre le problème. Pour sortir de ce piège il faut limiter dans le temps les solutions court terme pour restructurer le système sur le long terme.

Un dernier exemple de piège : contourner les règles, donner l’apparence que l’on suit les règles ou que l’on atteint un objectif en faussant le système : Pour diminuer la dette technique, l’équipe de développement doit identifier des actions d’amélioration ? Des actions sont donc identifiées sans en mesurer l’efficacité.

Cet exemple simpliste permet d’illustrer les bénéfices d’une vision systémique :

• Avoir une représentation utilisée pour avoir une meilleure compréhension de la complexité, saisir les intégrations entre les différents éléments du système, prendre en compte les effets indirects et conséquences à long terme de nos décisions
• Et donc anticiper des effets secondaires, les conséquences inattendues et impact collatéraux potentiels de nos actions
• Afin de définir des solutions plus durables, prenant en compte n’ensemble du système, ses équilibres dynamiques et mettre en place des changements plus susceptibles d’être pérenne car prenant en compte le contexte global.

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Hakima Lao et Thierry Ventadour, Consultants