Industrie automobile en France : défis, tendances et stratégies 2025

Le marché automobile en France 2025 traverse une phase critique, confronté à des mutations technologiques et économiques majeures.

Un marché durablement fragilisé

La filière automobile a un poids majeur dans l’économie française. Avant la crise sanitaire, elle représentait environ 400 000 salariés, plus de 10% des exportations de biens et plus de 20 Mds€ de valeur ajoutée.

Cette crise et les conséquences qui ont suivies notamment la pénurie de semi-conducteurs (2021-2022) ont entrainé une forte chute des immatriculations.

Source : CCFA | Comité des Constructeurs Français d’Automobiles

Après une reprise en 2023 le marché est reparti à la baisse en 2024, une baisse qui s’est encore accentuée sur le premier semestre 2025 : -7,9% sur le nombre de véhicules particuliers neufs par rapport à la même période en 2024.
La baisse du marché par rapport à la même période en 2019 se monte ainsi à environ -27%

Conjoncture économique défavorable

Les ménages arbitrent en faveur de l’occasion ou reportent leur achat en raison d’une inflation persistante et d’une hausse des taux d’intérêt qui limite le recours au crédit auto.

Transition vers l’électrique encore inaboutie

Le prix d’achat des véhicules encore élevé, malgré les aides, la fin partielle du bonus écologique, notamment pour les modèles importés et une infrastructure de recharge incomplète, notamment en zones rurales, freine la transition vers l’électrique.

Allongement de la durée de détention

Les véhicules sont plus durables et réparables et entraine un renouvellement du parc moins fréquent.

Cadre réglementaire incertain

Les nombreuses évolutions de la réglementation et des dispositifs en place comme par exemple la mise en place hétérogène des Zones à Faibles Émissions (ZFE), l’arrêt prématuré de certains dispositifs incitatifs (ex. : leasing social) et les débats autour de la fin des ventes thermiques en 2035 crée un environnement incertain peu propice à favoriser l’achat de nouveaux véhicules.

Repli de la demande professionnelle

Les Flottes d’entreprises et les loueurs réduisent leurs commandes en raison du coût de financement et des incertitudes fiscales et technologiques.

Évolution des comportements d’achat

On observe un désintérêt progressif pour la possession automobile qui est peu à peu remplacée par la mobilité partagée, la location longue durée, des abonnements. Les jeunes générations privilégient la flexibilité.

Perspectives du marché automobile en 2025

Évolution des motorisations : essence, diesel, électrique et hybride

Les tendances observées dans le graphique ci-dessus sont confirmées voir amplifiées au cours du 1^er semestre 2025

• L’essence décroit lentement alors que le diesel s’effondre, freiné notamment par les zones à faibles émission urbaines (ZFE)
• L’électrique stagne
• L’hybride simple devient la motorisation préférée des Français, au contraire de l’hybride rechargeable impacté par la fiscalité (malus au poids, fin d’exonérations)

Pour répondre aux normes européennes et se conformer à l’objectif de réduction des émissions de CO2 à l’horizon 2025-2030, la part de marché des véhicules électriques à atteindre en 2025 a été estimée à 22% contre 18% réalisé au 1^er semestre 2025.

Dépendance des constructeurs aux ventes de véhicules neufs

Il est à noter que le chiffre d’affaire des constructeurs automobiles est encore très dépendant des ventes de véhicules neufs (75-85%) même si la part des services a tendance à s’accroître en 2024 , notamment chez Tesla.

Stratégies pour relever les défis

Pour faire face aux défis posés, notamment la chute des ventes de véhicules, le renforcement des normes européennes, les objectifs environnementaux et l’évolution des attentes des consommateurs, plusieurs axes stratégiques sont mis en œuvre par les constructeurs automobile.

Accélération de l’électrification

• en lançant des gammes 100% électriques ou hybrides
• en développant des architectures modulaires électriques

Relocalisation industrielle et optimisation de la chaîne de valeur

Des relocalisations industrielles sont mises en œuvre afin de mieux contrôler les chaines de valeur, de sécuriser la production et de réduire l’empreinte carbone , par exemple :

• Implantation de gigafactories de batteries en France
• Internalisation de la production de moteurs électriques et batteries
• Développement de filières d’approvisionnement locales en matériaux stratégique

Offres plus accessibles et financements alternatifs

Des offres plus accessibles et des financements alternatifs sont proposées afin de répondre à la baisse du pouvoir d’achat et relancer la demande.
On peut citer par exemple :

• Le développement de modèles d’entrée de gamme électriques abordables
• Le renforcement de l’offre de LOA/LDD avec entretien inclus
• L’expérimentation du leasing social (relance prévue en 2025)
• L’expansion du marché de l’occasion reconditionnée

Monétisation des services et logiciels embarqués

Des services et logiciels embarqués sont monétisés afin de diversifier les revenus, fidéliser les clients et répondre à leurs attentes. 
Exemples :

• Le développement de services connectés (navigation, télémétrie, mises à jour OTA)
• L’Intégration de systèmes d’exploitation propriétaires
• Des abonnements à certaines fonctionnalités (conduite assistée,…)

Économie circulaire et allongement des cycles de vie

Une économie circulaire et l’allongement des cycles de vie sont mis en œuvre afin de limiter l’impact environnemental et exploiter les nouveaux modèles d’usage.
Exemples :

• Création de centres de rénovation et reconditionnement
• Développement de la location courte et moyenne durée
• Partenariat avec des start-ups pour la recyclabilité

Adaptation aux nouveaux usages et marketing

Les offres aux nouveaux usages sont adaptées aux attentes des consommateurs afin de répondre aux besoins de mobilité urbaine, à la demande de flexibilité et d’écologie citoyenne.
Exemples :

• Lancement de véhicules urbains compacts
• Multiplication des offres d’abonnement mensuel « clé en main »
• Développement de solutions multimodales avec les collectivités.

Le positionnement marketing évolue en lien avec les nouveaux axes stratégiques 
Exemples :

• Campagnes axées sur la simplicité d’usages et les économies d’exploitation
• Communication sur la valeur environnementale et pas seulement technologie
• Mise en avant des coûts (TCO) non du prix d’achat brut
  

Accélération de la transformation et agilité

La réussite de ces stratégies passe par l’accélération de la transformation des entreprises du secteur déjà lancée depuis quelques années.

L’organisation des entreprises évolue avec des entités dédiées pour les véhicules électiquespour les services de mobilité et l’économie circulaire.

La monétisation de services et de logiciel embarquée entraine la définition de nouveaux modèles économique basé sur des revenus récurrents provenant d’abonnements et non pas sur le modèle traditionnel d’achat unique d’un véhicule. Ceci nécessite des ajustements significatifs dans la stratégie commerciale et la gestion financière des entreprises.

Ces évolutions entrainent également une complexité croissante des produits et services fournis.
Porsche a estimé le nombre de lignes de codes dans une voiture connectée (à l’exclusion de la conduite autonome) à 100 millions de lignes de codes contre environ 6,5 millions de lignes de code pour un avion de ligne.
Source : Porsche Lean-Agile Transformation Journey

Organisation agile et transformation à grande échelle

L’agilité d’entreprise est un composant indispensable de la transformation des entreprises du secteur automobile.

• Elle offre une capacité à adapter rapidement les objectifs stratégiques dans un environnement volatile, incertain et ambiguë et facilite l’alignement des équipes sur une vision stratégique partagée
• Elle accélère la mise sur le marché de nouvelles offres.
• Elle permet d’optimiser les chaines de valeurs en lien avec l’évolution des modèles économiques
• Elle favorise la collaboration interfonctionnelle, d’équipes dans un secteur automobile hybride qui nécessites de multiples compétences : Mécanique, Logiciel, Electronique, Cybersécurité, data, UX…
• Elle permet de réduire les risques et améliorer la résilience dans un contexte très incertain (règlementations, chaines d’approvisionnement, incitations de l’état)
• Elle soutient l’innovation centrée utilisateur et permet de faire évoluer les offres en lien avec l’évolution des habitudes de consommation et des usages.

Cependant, même si la plupart des entreprises du secteur automobile ont lancé des programmes de transformation agile en expérimentant des frameworks d’agilité à l’échelle comme SAFe ou Less, l’agilité reste encore très souvent cantonnée dans les unités software, ou digitale et l’agilité à l’échelle d’un groupe reste très partielle.
Des modèles hybrides ou cohabitent équipe agile (IT software) et équipes traditionnellesproduit ou fabrication sont mis en œuvre mais qui ne permettent pas vraiment d’optimiser les flux dans la chaine de valeur.

Plusieurs facteurs freinent l’adoption de l’agilité dans les entreprises historiques de l’industrie automobile :

• Des approches séquentielles (waterfall) des phases d’architecture de conception hardware et de validation fortement ancrées dans la culture et une certaine croyance que les principes agiles ne peuvent pas s’appliquer à des produits hardware
• La nature sécuritaire et règlementée des produits
• Le changement culturel induit par la mise en place d’équipes pluridisciplinaires
• Les framework agiles à l’échelle ont certes apporté des réponses mais montrent leurs limites lorsqu’il s’agit d’orchestrer l’agilité à grande échelle, dans des contextes complexes, instables, imprévus ou très fortement interdépendants.

Accélérer la transformation avec un cadre évolutif structuré autour de réseaux de collaboration dynamiques

Chez inspearit nous sommes convaincus que l’organisation agile de demain ne peut pas se reposer sur des structures figées. Elle doit savoir évoluer en continu : ajuster ses modes de collaboration, redessiner ses circuits de décision, et renforcer ses capacités de synchronisation à tous les niveaux.

Ainsi nous expérimentons chez nos clients une mise en œuvre dynamique de structures agiledont voici quelques exemples :

• Des structures évolutive (Aires de collaboration, Equipe, Trains Large Solution, LPM) : ces structures pouvant évoluer d’un incrément à l’autre en fonction de l’évolution des dépendances entre les éléments de la structure
• Des outils permettant le diagnostic et la reconfiguration dynamique des réseaux de collaboration (cartes de collaboration, matrices de synchronisation)
• Des outils permettant la mise en œuvre de dispositifs de synchronisation évolutifs entre les structures (Solutions area, equipes ou trains) par exemple calibration des rituels en fonction des types de dépendances
• Des événements adaptés dynamiquement aux besoins de collaboration à grande échelle et d’alignement sur la vision stratégique, sur les priorités sur les roadmaps : Solution Conference, Release Conference, Portfolio Conference

Leviers technologiques et rôle de l’IA

Les évolutions technologiques permettent aujourd’hui de raccourcir les cycles de développement et de production d’intégrer plus facilement qu’auparavant les principes lean et agil agiles (Courte boucle de feedback, built in quality) dans les organisations multidisciplinaires et notamment dans les équipes hardware.

Ces technoglogies permettent la réalisation de test virtuel, réduisent le recours aux prototypes physique, les délais de prototypage pour valider un concept, et les cycle de production

Voici quelques exemples :

• Outil de modélisation et de simulation 
• Jumeaux numériques
• Conception assisté
• Hardware in the loop
• Impression 3D 
• Cartes électroniques de développement rapide
• Composants FPGA

Ces technologies bénéficient de l’émergence de l’IA et sont de plus en plus performantes.

Au-delà de la conception et du développement de produits, l’IA va permettre de transformer l’industrie automobile à tous les niveaux car elle agit à la fois, sur la performance industrielle, la sécurité, les modèles économiques et l’expérience client.

Voici quelques applications possibles :

• Maintenance prédictive
• Jumeaux numériques pour automatiser les lignes de production
• Optimisation de la gestion des stocks et des flux logistiques
• ADAS et conduite autonome
• Optimisation énergétique
• Assistants vocaux : personnalisation de l’expérience utilisateur grâce au traitement du langage naturel.
• Analyse prédictive des besoins clients
• Chatbots et services connectés
• Amélioration du parcours client

Evolution de l’architecture et modularité

Même si toutes les dépendances ne peuvent être éliminées, il est indispensable d’en réduire le nombre .

La transformation d’un système monolithique en un système modulaire composés de sous-systèmes avec des interfaces et des protocoles d’échange clairement définis permet d’en maîtriser la complexité.

Une architecture modulaire permet ainsi l’évolution indépendante de chacun des sous-systèmes.

Conduite du changement et accompagnement

Transformer une organisation est un processus long et complexe. La conduite du changement est un facteur clé de réussite. Cela passe par une communication claire des objectifs et des enjeux et un accompagnement à tous les niveaux de l’organisation. Pour permettre une mise en œuvre réussie, il faut accompagner les parties prenantes, améliorer les compétences au sein des équipes, favoriser les retours d’expérience, embarquer les fonctions transverses, identifier et faire monter en compétence les intervenants sur le terrain. 

Au quotidien, Inspearit adresse des problématiques globales en apportant des expertises spécifiques par domaine. Les connaissances approfondies de nos consultants sur les problématiques sectorielles, nous permettent de répondre de façon fine et pertinente, en Conseil et formation, à l’ensemble des enjeux de nos clients. Chez inspearit, l’expertise est clé et nous permet d’adapter nos outils et méthodes aux spécificités de chaque secteur et ainsi répondre aux projets croissants de la transformation numérique.