Opérateurs télécoms : l’Agilité d’entreprise, facteur clé de compétitivité !
Aujourd’hui, les opérateurs télécoms français font de la France, par leurs investissements records et leurs prix très compétitifs, une championne de la connectivité ! Or, les opérateurs ne bénéficient pas d’un partage équitable de la valeur générée par l’écosystème numérique. En France, le déséquilibre de partage de la valeur entre les opérateurs et les autres acteurs du numérique s’accentue depuis 6 ans, malgré leur contribution massive aux investissements, à l’emploi et aux taxes. Sur un marché français très concurrentiel, l’Agilité d’entreprise est un élément clé pour l’ensemble des acteurs du secteur Télécoms.
Des investissements massifs dans un contexte économiquement difficile
Les opérateurs télécommunications on fait de la France un leader de la connectivité en Europe grâce à un déploiement unique de la fibre parmi les grands pays européens avec une éligibilité de 81% des foyers.
Cette performance s’explique par un niveau d’investissement de près de 15 milliards d’euros en 2021 qui représente un taux d’effort d’investissement de 21% (CAPEX/CA) et qui à titre de comparaison est nettement plus élevé que les investissements pour le transport et la distribution d’électricité (6 Md€) et les réseaux ferré (5 Md€).
Ces efforts d’investissements des opérateurs s’inscrivent dans un contexte économique difficile avec des revenus en baisse en France depuis 2012 (-1.3% annuel de CA depuis 2012 alors que le PIB français croit en moyenne de 0.9%) et une fiscalité spécifique parmi les plus élevées en Europe.
Un marché Français extrêmement concurrentiel
La libéralisation du marché des télécommunications en France a permis l’entrée de nouveaux opérateurs qui ont réussi à perturber le marché en proposant des offres innovantes et agressives en termes de prix. Cette concurrence accrue a donc incité les opérateurs existants à améliorer leurs offres et à offrir des services de qualité supérieure à des prix ajustés pour rester compétitifs sur le marché.
En outre, l’Arcep, l’autorité de régulation française veille à ce que la concurrence soit maintenue sur le marché en régulant les prix et les conditions de vente des services de télécommunications.
L’autorité de régulation a la faculté de fixer, dans le cadre délimité par la loi, des obligations générales qui s’appliquent à tous les opérateurs. C’est le principe de la régulation dite « symétrique ». Mais il existe, également, une partie de cette régulation qui est dite « asymétrique » parce qu’elle ne s’impose qu’aux opérateurs détenant une position dominante.
Cette régulation garantit aux consommateurs de bénéficier de prix compétitifs et d’une qualité de service élevée. Elle est toutefois perçue, par certains opérateurs et notamment l’opérateur historique, comme trop stricte et pénalisante.
Une stratégie métier solide est requise pour répondre aux défis actuels
Compte tenu d’un contexte économique tendu et d’un marché concurrentiel féroce, les opérateurs doivent trouver des voies de croissance rentables en améliorant leur modèle opérationnel, en proposant des offres attractives et différenciantes, en repensant finement leurs approches de segmentation de la clientèle et en affinant leur stratégie de prix.
Mais c’est surtout leur capacité de s’adapter rapidement et avec fluidité aux changements du marché et aux opportunités émergentes qui fera la différence.
À court terme, les opérateurs seront dans l’obligation de mener de front plusieurs offensives : outre la gestion de la fin du cuivre et le renforcement de l’omnicanalité, ils devront anticiper l’arrivée des réseaux de demain, gérer la menace qui pèse sur les offres triple play(1) suite à la monté en puissance des plateformes de SVOD(2) qui imposent un modèle nativement OTT (3), gérer la perte de valeur sur les services de communication d’entreprise concernant la voix et les réseaux MPLS(4), développer les offres de virtualisation des réseaux et enfin tirer parti de la fulgurance du développement de l’intelligence artificielle, aussi bien en ce qui concerne les IA génératives(7) que le Machine Learning(8) avec apprentissage supervisé ou non supervisé.
Les entreprises devront également s’adapter rapidement aux nouvelles obligations de l’autorité de régulation. Pour la période 2024 – 2028, les grandes lignes des évolutions prévues de régulation des marchés du haut et du très haut débit fixes sont les suivantes :
- L’encadrement de la fermeture du réseau cuivre
- Le maintien d’un niveau de qualité de service satisfaisant sur le réseau cuivre
- La facilitation de l’achèvement des déploiements des réseaux FttH(6) en assurant un accès effectif aux infrastructures physiques de génie civil
- L’amplification de la dynamique concurrentielle sur le marché entreprises
- L’adaptation des obligations tarifaires aux évolutions de marché
L’Agilité d’entreprise en support de cette stratégie
Face à ces défis d’envergure, la mise en place de l’Agilité d’entreprise est un élément clé pour supporter cette stratégie et ce pour de nombreuses raisons : la mise en place d’une structure organisationnelle Agile, structure souple, alignée sur les flux de valeurs opérationnelles de l’entreprise, venant casser les silos et complémentaire à la structure hiérarchique permet non seulement de gagner en time to market mais permet aussi à l’entreprise de s’adapter rapidement pour faire face aux changements du marché. Mais c’est demain, la reconfiguration dynamique de cette structure Agile qui fera la différence.
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Les Objectifs and Key Results (OKR) sont une approche permettant d’aider les entreprises à mettre en œuvre leur stratégie et à créer de l’alignement, de l’engagement et de la focalisation autour d’objectifs mesurables à tous les niveaux de l’entreprise. Dans ce contexte économique tendu, il est en effet crucial de se focaliser sur ce qui est stratégique et apporte le plus de valeur.
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La capacité d’identifier les opportunités métiers, les nouveaux produits et services innovants qui permettront à l’entreprise de rester compétitive et de prospérer est supportée par les pratiques du design thinking, par l’approche Customer Centric et par l’institutionnalisation de l’innovation.
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Et enfin les pratiques clés de l’Agilité d’entreprise permettent d’optimiser la valeur produite pour un investissement donné. On peut par exemple citer :
- La priorisation par la valeur à tous les niveaux
- La mise en place de MVP (Minimum Viable Product) permettant de tester les hypothèses de valeur de mise en place d’une nouvelle solution avant d’engager des investissements importants
- L’efficience de la coordination d’un ensemble d’équipe IT et métier pour construire une solution complexe
L’Agilité d’Entreprise, facteur de succès
Transformer une organisation est un processus long et complexe. Pour permettre une mise en œuvre réussie de l’Agilité à l’échelle et du cadre choisi, il faut accompagner les parties prenantes, améliorer les compétences au sein des équipes, favoriser les retours d’expérience, embarquer les fonctions transverses, identifier et faire monter en compétence les intervenants sur le terrain.
L’accompagnement conseil et formation d’inspearit repose naturellement sur la compréhension globale des enjeux des organisations et notamment sectoriels. Leader français du conseil en transformation, Inspearit développe en effet une stratégie sectorielle qui permet à ses équipes Conseil et Academy d’enrichir leurs approches transverses, d’une intelligence sectorielle. Les transformations en cours de nos clients sont toujours tirées par les enjeux des écosystèmes marché, qu’il s’agisse de Produits, de Clients, de compétiteurs, etc.
Doter Inspearit et ses consultants et formateurs de l’expérience, de la connaissance et de la compréhension de ces enjeux sectoriels élève plus encore notre proposition de valeur.
Stéphane Déprès Coach Agile
Source des données et de la stratégie de régulation du marché :
- Site web de l’ARCEP (Autorité de régulation des communications électroniques, des postes et de la distribution de la presse): https://www.arcep.fr/
- Site web de la Fédération Française des télécoms: https://www.fftelecoms.org/
- Etude 2022 d’Arthur D. Little sur l’économie des Télécoms
Vocabulaire :
(1) Triple play : Le triple play est une offre commerciale dans laquelle un opérateur propose à ses abonnés un ensemble de trois services dans le cadre d’un contrat unique : la téléphonie, l’accès à l’Internet, la télévision
(2) OTT : Un service par contournement (ou hors offre du fournisseur d’accès à l’Internet ; en anglais over-the-top service ou OTT) est un service de communication ou de livraison de média sans la participation d’un opérateur de réseau traditionnel fournissant la connexion à Internet.
(3) SVOD : La SVOD est un acronyme qui signifie Subscription Video On Demand, ou, en français, vidéo à la demande par abonnement. Les plateformes de SVOD sont par exemple Netflix, Disney+, Canal+, OCS
(4) MPLS : Une infrastructure MPLS (MultiProtocol Label Switching) est un réseau privé de bout en bout, qui ne transite pas sur Internet.
(5) La virtualisation de réseau désigne l’abstraction sous forme logicielle des ressources réseau traditionnellement fournies sous forme matérielle. La virtualisation de réseau peut combiner plusieurs réseaux physiques en un réseau logiciel virtuel, ou encore diviser un réseau physique en plusieurs réseaux virtuels indépendants et distincts.
(6) FttH : La technologie FTTH (“Fiber to the home”, ou “Fibre optique jusqu’au domicile”) consiste à amener la fibre optique jusqu’à l’abonné. Cette solution de bout en bout entre le central de raccordement de l’opérateur et l’utilisateur permet d’augmenter le débit de l’accès Internet, et donc la qualité de service.
(7) L’intelligence artificielle générative ou IA générative est un type de système d’intelligence artificielle (IA) capable de générer du texte, des images ou d’autres médias en réponse à des invites (ou prompts en anglais). Un exemple type est chatGPT.
(8) Le Machine Learning est une branche de l’IA permettant à un système d’apprendre à partir des données sans que les règles concernant ces données soient explicitement programmées. En ce qui concerne les modèles supervisés, on dispose d’un jeu de données d’apprentissage incluant la données brutes et le résultat attendu. Les modèles non supervisés quant à eux permettent par exemple de faire du clustering.