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Business Agility : les clés de la mise en œuvre

La Business Agility est la capacité d’une entreprise à être compétitive en s’adaptant rapidement et avec fluidité aux changements du marché et aux opportunités émergentes.

Pour ce faire, l’entreprise Agile doit acquérir trois compétences clés :

  • La capacité d’identifier les opportunités métiers, les nouveaux produits et services innovants qui lui permettront de rester compétitive et de prospérer.
  • La capacité d’adaptation permanente des éléments qui la constitue que cela soit son organisation, son capital humain, ses processus et ses produits
  • La capacité de mettre en œuvre les nouvelles solutions avec un Time to Market court, en tout cas plus court que celui de la concurrence.

Dans le précédent article sur la Business Agility, nous avions décrit une organisation de l’entreprise permettant de supporter cette Business Agility.

Dans la première partie de cet article, nous décrivons l’évolution des processus opérationnels et des pratiques permettant de mettre en œuvre cette Business Agility : la mise en place d’une capacité d’adaptabilité de l’offre, d’une organisation centrée valeur et de pratiques permettant d’accroitre la performance.

Mais ceci n’est pas suffisant pour obtenir pleinement tous les bénéfices de la Business Agility. En effet, comme le dit l’adage, la performance d’une chaîne est directement liée à celle de son maillon le plus faible. Il est donc nécessaire d’étendre l’agilité à tous les processus supports de l’entreprise.  Nous aborderons dans la deuxième partie de cet article les fonctions support dont la transformation est nécessaire.

Les pratiques supportant la Business Agility

Mettre en place une capacité d’adaptabilité de l’offre

L’entreprise doit avoir la capacité d’identifier et de mettre en œuvre les opportunités métiers, les nouveaux produits et services innovants qui lui permettront de rester compétitive et de prospérer. Les chapitres suivants décrivent l’évolution des processus opérationnels et des pratiques nécessaires à la mise en place de cet objectif.

Clarifier la raison d’être de l’entreprise

En prérequis, il est important de réfléchir à la « raison d’être » de l’entreprise. Elle désigne la façon dont elle entend jouer un rôle dans la société au-delà de sa seule activité économique. Qu’elle en ait conscience ou pas, chaque organisation est dotée d’une image, d’une réputation, de valeurs et incarne une façon d’être qui l’inscrit dans son environnement. C’est à travers la manière dont elle se comporte et interagit que son écosystème la qualifie et la différencie. Dans un contexte de transformation, les entreprises doivent se pencher sur cette question. Ce n’est qu’à partir de cette « raison d’être » que pourront émerger une stratégie et des initiatives visant naturellement la performance économique (la valeur « classique »). Aussi et surtout, elle initie une cohérence avec ce rôle extra économique que l’entreprise entend incarner. Voir en particulier l’article « Exister sur son marché grâce à une organisation ‘centrée valeur’ » d’Adrien Hembert sur le sujet.

Aligner les acteurs de l’entreprise sur une vision

L’entreprise agile partage la vision avec ses membres bien au-delà de la traditionnelle communication descendante. Dans une véritable optique de donner du sens, pour que chacun puisse à son échelle participer à la construction des produits, services, solutions qui créent la valeur pour les entreprises et leurs clients. L’enjeux d’une vision est de donner une direction commune à l’ensemble des contributeurs pour qu’ils alignent leur énergie et leur travail afin d’atteindre un objectif commun. Grace à la vision, ils comprennent pourquoi ils doivent travailler ensemble et cela facilite leur collaboration.

Une approche basée sur les OKR (Objectif and Key Result) et pas uniquement au niveau des thèmes stratégiques constitue une réponse intéressante permettant à l’entreprise de se focaliser sur les objectifs. Voir en particulier l’article « Déployer les OKR et les marier avec l’Agilité à l’échelle » de Stéphane Déprès.

Mettre en place les pratiques permettant d’identifier les opportunités métiers, les nouveaux produits et les services innovants

Afin de supporter la business Agility, il est fondamental de mettre en place des pratiques soutenant l’innovation et l’exploration de valeur, ce que SAFe appelle l’exploration continue.

Tous les acteurs de l’entreprise rendus conscients de la mission et de l’orientation de l’entreprise deviennent à même de prendre des décisions opportunes pour offrir toujours plus de valeur. Ils sont comme autant de capteurs à l’affût des menaces et des opportunités.

Mais l’identification des opportunités métiers, des axes de production de valeur ne se décrète pas et il faut mettre en place les pratiques permettant de les faire émerger comme la value exploration et le design thinking. Voir en particulier les articles suivants sur le sujet :

Mettre en place une approche Customer Centric

Comme le disait Sam Walton, fondateur de Walmart  » Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le directeur jusqu’à l’employé, tout simplement en allant dépenser son argent ailleurs ». L’approche customer centric qui replace le client au centre de l’entreprise est d’ailleurs fortement mise en avant par SAFe. Elle permet des bénéfices plus importants, un engagement accru, des employés et des clients plus satisfaits.

Là encore, il est fondamental d’utiliser les bonnes techniques, que cela soit par exemple le Persona, le Design Thinking. On pourrait également parler de segmentation client en utilisant du Machine Learning.

À noter qu’avoir une approche Customer Centric implique parfois de réfléchir en dehors du cadre des demandes clients. Comme le disait Steeve Jobs « Vous ne pouvez pas demander aux gens ce que va être la prochaine grande révolution. Henry Ford a dit un jour : Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu : un cheval plus rapide ».

S’appuyer sur l’évolution technologique

La prise en compte de l’évolution technologique est bien sûr également fondamentale à deux niveaux :

  • Minimiser les coûts et les délais de construction de la solution (et du manufacturing de la Solution dans le cas industriel) en disposant d’outils plus performants
  • Améliorer les usages ou faire émerger de nouveaux usages en incorporant les nouveautés technologiques dans la solution. Bien souvent, la connaissance du potentiel d’une nouvelle technologie est clé pour imaginer de nouvelles solutions. Pour prendre un exemple, consulter la vidéo démystification du Machine Learning réalisée par Stéphane Déprès qui montre que l’IA et le Machine Learning permet d’apporter des solutions insoupçonnées.

Investir par Horizon

L’investissement par Horizon recommandé par SAFe – issue des travaux de McKinsey – permet de créer un alignement sur la façon de répartir les investissements nécessaires au niveau d’un portefeuille de solutions, de réserver du budget pour commencer à préparer les solutions de demain, mais aussi d’après-demain afin de toujours avoir un coup d’avance sur la concurrence.

D’une manière plus générale, la mise en place de « glissières de sécurité » budgétaires Lean (Lean Budget Guardrails) recommandées par SAFe au niveau d’un portefeuille permet de s’assurer que l’investissement est optimisé pour permettre à l’entreprise de prospérer sur le marché. Ces glissières de sécurité favorisent la décentralisation de certaines décisions d’investissement tout en gardant un bon niveau de visibilité et de réactivité par rapport aux résultats et à la valeur produite par ces investissements.

Mettre en place une organisation « centrée valeur »

Souvent dans une entreprise des décisions sont prises sans prendre suffisamment en compte la notion de valeur et de coût et ceci avec une vision court, moyen et long terme. On a souvent du mal à mener des réflexions efficaces sur le sujet pour prioriser nos activités. Pour cette raison, SAFe propose un cadre économique global afin de mettre en œuvre son premier principe : #1 – Adopter une vision économique.

Des livraisons fréquentes très tôt dans le cycle de vie permettent également de s’assurer au plus tôt que les hypothèses de valeur vont bien être atteintes, d’obtenir rapidement des retours des clients/utilisateurs, d’ajuster le produit en fonction des évolutions du marché et de pivoter si nécessaire.

L’optimisation de la production de valeur de l’entreprise est un problème complexe qui ne peut être résolu que de manière collaborative en priorisant par la valeur à tous les niveaux de l’entreprise. Les mécanismes proposés par SAFe, en particulier le WSJF (Weighted Shortest Job First) appliqué à tous les niveaux, stratégique et tactique (Lean Portfolio Management, Agile Release Train et équipes) est une façon d’adresser cette problématique.

Mettre en place des pratiques permettant d’accroitre la performance

La liste des pratiques permettant d’accroitre la performance est vaste. Nous n’en citerons que quelques-unes.

Tout d’abord, il est important de construire l’organisation autour d’équipes stables. La stabilité des équipes permet de développer un savoir “travailler ensemble”. Elle permet de capitaliser sur la connaissance technique, la connaissance fonctionnelle et les bonnes pratiques. Une étude de CA Technologies rapporte même qu’une équipe stable est 60% plus productive et 40% plus prédictible qu’une équipe qui ne l’est pas.

Cela va sans dire, il est également fondamental de généraliser à toute l’entreprise le principe d’une boucle d’apprentissage rapide. L’entreprise agile délaisse les stratégies, les plans et les solutions construits sur des hypothèses non vérifiées. Elle ne cherche plus à avoir raison à priori, mais à apprendre en explorant et validant ou invalidant ces hypothèses. Elle entre dans une dynamique d’apprentissage permanent. Celle-ci concerne l’ensemble des équipes, de l’équipe orientée produit, à l’équipe RH en passant par l’équipe marketing. Sur tous ses sujets, l’entreprise dans son ensemble travaille de manière itérative et incrémentale. Elle met en place des cycles rapides d’apprentissage confrontant ces hypothèses avec la réalité du terrain. Cet apprentissage continu concerne également les processus et méthodes de travail de l’organisation dans une logique de simplification et de renforcement du flux de valeur si chers à l’agile.

Dans les deux cas, les succès comme les erreurs deviennent sources d’apprentissage. Il est également nécessaire de promouvoir la transparence donnant à chaque membre de l’organisation accès à l’information et à ce savoir issu de l’expérience. S’en priver reviendrait à être capable d’imaginer les besoins de chacun des acteurs et d’y répondre. Au-delà de la quasi-impossibilité d’être exhaustif et pertinent dans ces suppositions, cela s’avère extrêmement chronophage. Dans l’entreprise agile, les acteurs partagent facilement les idées et les résultats de leur travail avec ceux qui pourraient bénéficier de ces informations. D’autre part la culture de la transparence, permet la décentralisation des prises de décision avec un bon niveau d’efficience.

Déployer l’Agilité aux fonctions support de l’entreprise

Lorsque la transformation prend de l’ampleur, l’entreprise se heurte à des problèmes de désalignement de ses méthodes de travail. Les processus des fonctions support non adaptées à l’entreprise agile peuvent devenir un frein à la transformation.

Prenons en premier exemple la gestion budgétaire. Dans de nombreuses entreprises le budget est annualisé. Le financement et le suivi des coûts se fait au niveau de la maille projet. Cela engendre complexité, coût et rigidité. Consacrer 6 mois à la planification du budget de l’année N+1 suppose qu’il soit possible de prévoir la demande du marché et l’activité associée 18 mois à l’avance. Comme nous l’avons vu, cette situation est de moins en moins la norme. Apparaît alors le besoin de passer d’une comptabilité basée sur les projets à un financement par flux de valeur, alloué par vagues successives. La mise en place d’approches type Lean Budgeting permet de mieux répondre à cette problématique. Pour aller plus loin, nous vous conseillons la lecture de l’article « Le Lean Budgeting, un outil puissant de transformation Agile ! » de @Laurence Julien. Cette nouvelle approche, plus flexible, a également le mérite de diminuer drastiquement l’effort consacré à la gestion budgétaire.

Un deuxième exemple d’une fonction support devant se transformer est la fonction RH. Pour s’assurer de l’adéquation constante des compétences de son capital humain à un environnement changeant, la fonction RH doit mettre en place une véritable culture de l’apprentissage permanent. Par ailleurs, l’agilité s’appuie sur un état d’esprit et des valeurs autour de la collaboration qu’il revient à la fonction RH de soutenir. Et bien sûr, la mise en place de l’agilité voit émerger de nouveaux rôles dans l’entreprise qu’il faut former et pour lesquelles il faut donner une perspective de carrière. D’où l’importance d’ajuster les parcours professionnels lorsque l’on mène une transformation Agile.

Conclusion

La mutation vers la Business Agility demande à l’entreprise de réinventer ses modes de collaboration. Elle choisit de s’engager dans l’alignement de son écosystème (clients, fournisseurs, membres et partenaires). Sur une vision revisitée à l’aune d’une raison d’être clarifiée. Sur des modes de collaboration entre ses différents acteurs plus générateurs de valeur.

Une telle démarche pour être couronnée de succès se doit elle-même d’être « agile » et nécessite expérience et savoir-faire.

Alors, que cela soit pour accompagner votre entreprise dans l’une des dimensions de ce projet. Ou simplement de faire bénéficier l’une de vos équipes des vertus de ces fonctionnements. N’hésitez pas à nous contacter

Stéphane Déprès et Thibaut Righenzi de Villiers, Consultants Manager Agilité à l’échelle