Epic Owner : comment dimensionner son rôle ?  

Depuis plusieurs années, de nombreuses organisations décident de mettre en place un nouveau rôle, celui de l’Epic Owner (EO). Au carrefour du Product Management et de la gestion de projet transverse, sa mission principale consiste à maximiser la livraison de valeur d’une initiative (ou epic).  

Dans le cadre de travail agile SAFe, ce rôle fait partie intégrante du déploiement d’un portefeuille Lean. Mais sur le terrain, il n’est pas rare que des Epic Owners soient nommés en amont de la mise en place du Lean Portfolio Management (LPM). 

Toutefois, une question cruciale se pose : comment dimensionner le rôle d’Epic Owner ? Est-ce un rôle auquel se consacre une personne à plein temps ou est-ce une nouvelle responsabilité qu’on rajoute au portefeuille d’une personne déjà présente dans l’organisation ?  

Afin d’éclairer cette interrogation, je vous propose de comparer ces deux approches, sur la base de mes expériences en tant qu’Epic Owner dans différentes organisations et industries. Retour d’expérience !

Comprendre le rôle d’Epic Owner 

En premier lieu, il est nécessaire de bien comprendre le rôle et les responsabilités d’un Epic Owner. Il doit définir la vision et la stratégie d’implémentation de l’epic , dans une démarche de type de Value Exploration, pour maximiser sa contribution aux objectifs stratégiques de l’organisation.  

Ainsi, l’Epic Owner accompagne le découpage de son epic en fonctionnalités, priorise la livraison incrémentale de ces fonctionnalités, suit la progression globale de l’initiative et coordonne l’ensemble des parties prenantes, sans oublier qu’il mesure l’impact des fonctionnalités livrées par rapport aux hypothèses de valeur définies.  

Un rôle et des responsabilités qui requièrent de nombreuses compétences telles que le leadership, l’adaptabilité et la communication.  

Envisager le cumul des rôles…. 

Devenir Epic Owner en complément de son rôle opérationnel peut être intéressant à plusieurs égards :  

• Améliorer la qualité des décisions relatives au contenu de l’epic (hypothèses de valeur, périmètre du Minimum Viable Product, stratégie incrémentale), en s’appuyant sur son expertise. 

• Accélérer l’identification des bonnes parties prenantes et optimiser la collaboration, en profitant de son réseau interne et de sa connaissance de l’organisation. 

• Accroitre son employabilité, en développant de nouvelles compétences centrées sur le pilotage par la valeur. 

Toutefois, il convient de rester vigilant pour éviter les principaux écueils que cela implique :  

• La charge de travail globale doit rester soutenable au niveau individuel. 

• Le sujet de l’epic doit être en lien avec les domaines d’expertise existante. 

• Les nouvelles responsabilités doivent être reconnues et valorisées par l’organisation. 

Si vous souhaitez cumuler les casquettes, encore faut-il que ces casquettes soient compatibles ! Certains rôles sont particulièrement intéressants en termes de synergies possibles : Business Owner, Product Manager, Product Owner, Architecte d’Entreprise, Architecte Système, voire Key User.   

… ou être un epic owner à temps plein  

Dédier un collaborateur entièrement à l’epic-ownership va notamment lui permettre de :  

• Concentrer l’effort des experts opérationnels sur leurs activités principales à forte valeur ajoutée pour l’organisation, en les déchargeant des responsabilités de pilotage d’epic. 

• Développer une expertise en pilotage par la valeur au sein de l’organisation, en encourageant le partage d’expérience et le mentoring en tant qu’exemple à suivre.  

• Augmenter le nombre d’epics réalisées. 

A l’inverse, cette approche comporte certains inconvénients :   

• La déconnexion entre la vision de l’epic et la réalité opérationnelle, par manque d’expertise terrain. 

• Le ralentissement du flux de travail si l’Epic Owner doit gérer trop d’epics en parallèle.  

• Latence de la prise de décision par manque d’expertise opérationnelle.  

Si vous optez pour un rôle dédié, il sera essentiel que chaque Epic Owner prenne le temps pour découvrir le contenu fonctionnel de son epic, rencontrer l’ensemble des parties prenantes et identifier celles sur lesquelles il pourra s’appuyer pour compenser son manque d’expertise afin de faciliter la prise de décision.  

Conclusion

Alors comment choisir la bonne approche entre un rôle dédié ou complémentaire ? Il n’y a pas de vérité absolue, et chaque approche a ses points forts et ses défis. Pour les départager il sera nécessaire de considérer plusieurs dimensions afin de choisir l’approche la plus adaptée à chaque contexte :  Quel est le niveau de maturité de l’organisation sur l’approche Produit ? Combien y a-t-il de candidats potentiels pour devenir Epic Owner ? Quel est le processus de construction budgétaire ?   

Dans les deux cas, la formation et l’accompagnement des nouveaux Epic Owner dans la prise en main de leur rôle sont indispensables pour assurer un pilotage par la valeur efficace des initiatives. 

Parmi mes différentes expériences terrains, pourquoi ai-je préféré cumuler les rôles de Business Owner et d’Epic Owner ?  

En développant une compétence d’epic-ownership, tout en maîtrisant le contenu de l’epic grâce à mon expérience opérationnelle antérieure, j’ai pu me “frotter” à ce qui me motive sur le terrain : le challenge ! En effet, embrasser cette double responsabilité a eu pour effet de me sortir de ma zone de confort. C’est donc une appétence personnelle qui m’a poussée à cumuler les rôles. Mais ce choix, que j’ai fait délibérément, peut ne pas convenir à tous les profils. En effet, il est primordial, que chaque membre d’une organisation soit à l’écoute de ses ambitions, se sente à l’aise dans son positionnement, sa posture et donc son rôle !  

Sonia Ibnass, Consultante